Шпаргалка по "Менеджменту"

В основу "теорії очікувань В. Врума"  покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів. По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами,  тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.  По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженні, але за "розумних" зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою. По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників. Співвідношення зазначених трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому "теорія сподівань" тлумачить так:

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях  підкріплює сподівання. Отже, успіх  посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується  мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника  цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує. Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних  здібностей робітника щодо виконання  даного завдання. Внаслідок цього  завдання виконується невдало, або  взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна  відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.

38. Охарактеризуйте основні положення “теорії справедливості” С.Адамса (ідея, на якій ґрунтується теорія; основні складові формування відчуття справедливості/несправедливості; можливі типи реакції робітника на несправедливість; висновки для практичного використання).

“Теорією справедливості”  Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості. В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові: - робітник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість; - об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу; -“входи” – індивідуальні властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо); -“виходи” – все те що робітник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості. Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти  у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути : 1) зміна  входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо); 2) зміна виходів (прохання про підвищення винагороди); 3) зміна ставлення до роботи; 4) зміна  об’єкту для порівняння; 5) зміна  коефіцієнту вихід/вхід об’єкту  для порівняння; 6) зміна ситуації (покинути роботу).

Можливі типи реакцій робітника  на несправедливість:

І - Людина вирішує, що необхідно зменшити витрати зусиль. Результат: зниження інтенсивності праці.

ІІ - Людина робить спробу збільшити  винагороду. Методи: вимога підвищення оплати, покращення умов праці, просування за службою

ІІІ – Людина проводить переоцінку своїх можливостей. Можливе зниження  рівня впевненості в собі, зниження показників в роботі

IV – Людина може зробити спробу  вплинути на організацію і  на осіб з якими себе порівнює  з метою домогтися збільшити  їх зусилля або зменшити винагороду

V – Людина може змінити об’єкт  порівняння, вирішуючи, що вона  знаходиться в особливих умовах, і знаходить більш вдалий об’єкт  для порівняння

VI – Людина може перейти працювати  в інший підрозділ, або зовсім  покинути організацію

Висновки “теорії справедливості”  для практики мотивування: – в  своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують  інші робітники за їх внесок; – сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує  винагородження; – люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але  не вирішальне значення; – керівництво  має регулярно проводити дослідження  з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки  воно справедливе з точки зору робітників.

39. Дайте сутнісну характеристику моделі Портера-Лоулера як комплексної теорії мотивації (ситуаційні фактори моделі і характер їх взаємозв’язків; висновки для практичного застосування).

Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.  В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: 1) витрачені робітником зусилля; 2) сприйняття; 3) отримані результати; 4) винагородження; 5) ступінь задоволення. Зазначені фактори пов’язані між собою.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера: - рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від  впевненості в наявності зв’язку  між витратами зусиль і винагородою (2); - на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені  зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також  від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5); - досягнення необхідного  рівня результативності (6) може призвести  до внутрішньої винагороди (7а), тобто  відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і  зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо; - пунктирна  лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня  справедливості винагороди; - задоволення (9) є результатом  зовнішнього  і внутрішнього винагородження з  урахуванням їх справедливості; - задоволення  є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною  майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки: 1) результативна  праця призводить до задоволення, а  не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів  в праці; 2) мотивація не є простим  елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину  систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

40. Дайте порівняльну характеристику змістовних і процесних теорій мотивації (відмінності у спрямуванні; досліджувані проблеми; переваги і недоліки).

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються  на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти  так, а не інакше. Іншими словами, змістовні  теорії мотивації являють собою  спроби визначити і класифікувати  потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення  таким чином, щоб забезпечити  досягнення цілей організації. Найвідомішими  змістовними теоріями мотивації  є такі: 1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу; 2) теорія ERG Клейтона Альдерфера; 3) теорія потреб Девіда МакКлеланда; 4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка  Герцберга.

Процесні теорії мотивації не заперечують  існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації  визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку  робітника в організації разом  з потребами обумовлюють: а) сприйняття робітником даної конкретної ситуації; б) очікування робітника, пов’язані  з даною конкретною ситуацією; в) оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки. З поміж багатьох процесних теорій мотивації в лекції розглядаються такі: 1) теорія очікувань В. Врума; 2) теорія справедливості С. Адамса; 3) модель Портера - Лоулера.

41. Дайте визначення поняття “лідерування”. Охарактеризуйте співвідношення категорій “вплив”, “влада”, “повноваження”, “лідирування”. Формальне і неформальне лідирування.

Повноваження, вплив і влада  є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для  досягнення цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовується поняття “лідерування”.

Лідерування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих. Повноваження надають керівникові владу над підлеглими, зокрема у таких питаннях, як підвищення заробітної плати, просування по службі, робочі завдання тощо. Проте і підлеглі мають владу над керівником, зокрема у питаннях отримання необхідної для прийняття рішень інформації, встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів, здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо. З огляду на це ефективний керівник намагається підтримати розумний баланс влади: достатньої для забезпечення досягнення цілей, але такої, що не викликає почуття знедоленості і, звідси, – непокірності. Саме в цьому і полягає баланс – врівноважити владу керівника над підлеглим і владу підлеглого над керівником.

 Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації. Основними формами впливу є переконання і залучення до участі. Переконання грунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити  можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник  чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія. Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не прикладає зусиль, аби нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги).

Можливість впливати на поведінку  інших людей і називається владою. Під владою розуміють можливість впливати на поведінку інших людей. Влада зокрема проявляється в діяльності організації. Тут вона є регламентованою і узаконеною. Проте влада нерозривно пов’язана з відповідальністю, оскільки, впливаючи на поведінку людей, керівник несе відповідальність за таку зміну їх поведінки. Таким чином, чим більшу владу має керівник, тим більшу відповідальність він несе. Ця відповідальність полягає у дотриманні керівником певних норм щодо діяльності організації і, зокрема, поведінки підлеглих.

Кожний з нас одночасно нал-ть до багатьох груп, адже людина потребує спілкування з собі подібними  людьми.Групи, створені з волі керівництва  для орган-ї вир-го процесу наз формальними, функцією яких є виконання конкр-х завдань по віднош-ю до орган-ї для досягнення визначеної конкр-ї мети. Неформальні групи створ-ся не з волі кер-ва, але вони є потужною силою, що за певних обставин зводить нанівець зусилля кер-ва. До того ж вони мають властивість взаємопроникати. Деякі кер-ки часто самі не відчувають, як пристають до таких груп.

Формальні групи буваєть трьох типів: 1) група керівника (командна); 2) робоча (цільова) група; 3) комітети. Групи кер склад-ся із кер-ка і його безпосер-х підлеглих, які в свою чергу теж можуть бути кер-ми. Напр-д: директор магазину та завідуючі різними відділами, президент фірми та віце-президенти. Робоча (цільова) група зазвичай склад-ся з осіб, які прац-ть над одним і тим же завданням. Хоча в них є спільний кер-к, але вони відрізн-ся від командної групи тим, що мають значно >самост-ті в план-ні та здійсненні своєї праці. Комітети створені для заповнення пустих місць в орг-х структурах т.ч. , що вирішквати завдання, які не входять до компетенції жодного з відділів, координувати діяльн-ть відділів і викон-ти спец-ні функції.