Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Этапы процесса принятия решения, каждому из которых  соответствуют определенные процедуры:

• Постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;
• Разработка вариантов решений; формулирование требований-ограничений; сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;
• Выбор решения: определение критериев выбора, отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;
• Организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения, контроль за ходом реализации решения, оценка проблемы  и возникновение новой ситуации.

 

Вопрос 61. Этапы подготовки и принятия управленческих решений

 

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

 

• подготовки решения;

 

• разработка решения;

 

• организации выполнения решения.

 

Подготовка  к разработке управленческого решения  включает в себя следующие этапы:

• получение информации о ситуации;

 

• определение целей;

 

• разработка оценочной системы;

 

• анализ ситуации;

 

• диагностика ситуации;

 

• разработка прогноза развития ситуации

 

 

Разработка  управленческого решения включает следующие этапы:

 

• генерирование альтернативных вариантов  решений;

 

• отбор основных вариантов управленческих воздействий;

 

• разработка сценариев развития ситуации;

 

• экспертная оценка основных вариантов  управляющих воздействий.

 

 

Принятие  решения включает следующие этапы:

 

• коллективная экспертная оценка;

 

• принятие решения лицами, наделенными  правом принятия решения (ЛПР);

 

• разработка плана действий;

 

• контроль реализации плана;

 

• анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

 

 

Вопрос 62. Полномочия и ответственность: технология делегирования полномочий

 

Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность  не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий, тот, кто принимает полномочия принимает ответственность за них. Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями. Для обеспечения хороших результатов делегирования требуется конкретность постановки задачи. Т.е. нужно обязательно убедиться, что подчиненный правильно понял задание и точно представляет, чего от него хотят.

 

Еще один важный фактор успеха делегирования - предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения поставленных перед  ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей выполнить порученное задание. Следует избегать необоснованного  вмешательства в рабочий процесс. Менеджеру следует знать и  всегда помнить о том, что делегирование  знаний и полномочий не освобождает  его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого  труда, позволяющая повысить его  эффективность.

Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности  принимать окончательные решения, т.е. той обязанности, которая и делает его руководителем. Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности.

 

 Положительные  факторы:

 

• делегирование освобождает руководителей  от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для  решения более важных вопросов.

 

• является целенаправленной формой повышения квалификации и способа  использования их квалификации и  опыта.

 

• положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности

 

Вопрос 64. Формы контроля

 

Виды контроля:

• Предварительный.
• Текущий. 
• Заключительный.

 

Предварительный контроль

Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые  условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ.

 

Текущий контроль

Следующая форма  контроля в менеджменте – текущая  оценка, которая проводится непосредственно  в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать  производственный процесс и максимально  скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все  отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их.

 

Есть две  формы текущего контроля в менеджменте  – стратегическая и оперативная.

 

Оперативный контроль проводится в то же время, когда происходит выполнение основной работы, здесь происходит оценка распределения  времени, соблюдения последовательности производственных операций, качества труда персонала.

 

Стратегический  контроль показывает эффективность  использования ресурсов предприятия  в рамках достижения глобальной цели.

 

Заключительный контроль

Производится  после окончания производственного  процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы  организации на будущее.

 

Вопрос 66. Организационные структуры управления, сформированные по принципу конгломерата.

 

Конгломерат — организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности.

 

С адаптивными   организационными  структурами  связаны организации типа  конгломерата . Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может  в одном случае использовать матричную  структуру, в другом - дивизионную, в  третьем - функциональную. На высшее руководство  корпорации возлагается ответственность  за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются  подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать  оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в  финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической  единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством. КОНГЛОМЕРАТ

 
Он не относится к системе управления подразделениями, поскольку в нем  нет синергии между подразделениями, а весь аппарат управления, за исключением  финансового и части административного  отдела, функционирует децентрализованно. 

Конгломерат - это чисто финансовый холдинг (что  придает корпорации характер инвестиционной компании), а не интегрированный  тип предпринимательства с синергией  между различными видами хозяйственной  деятельности. Следовательно, нельзя отнести  конгломерат к системе управления подразделениями, которая предполагает существование независимого управления продуктово-рыночными комбинациями в рамках компании и которая по существу есть нечто большее, чем простая сумма продуктово-рыночных комбинаций.

Вместе с  тем, нельзя не признать, что конгломератная форма управления, соответствующая  максимальной степени диверсификации и холдинговому механизму формирования структуры предприятия - наиболее приспособлена  к динамичной рыночной среде с  ее конъюнктурными колебаниями. В рамках конгломерата фактически происходит управление наиболее обезличенными активами, которые  могут быть использованы в совершенно различных сферах деятельности и  потому - будут приносить практически  гарантированным доход при умелом управлении. 

В качестве примеров конгломератов  можно привести, в частности, Mitsubishi, Raytheon, BTR, Hanson. Компания Hanson, например, специализируется на приобретении технологически простых предприятий в стабильных секторах рынка. Hanson добивается снижения издержек производства в поглощаемой компании и строго контролирует работу управляющих, следя за тем, чтобы они укладывались в отведенный бюджет. Благодаря жестким мерам экономии и контроля конгломерат добивается прекрасных результатов от когда-то убыточных предприятий.

Основным  способом образования конгломератов  является слияние и поглощение фирм различной производственной и коммерческой ориентации.

 

Вопрос 67. Качества менеджера необходимые  для эффективного руководства современной  организаией

 

На сегодняшнем  этапе можно выделить следующие  качества необходимые менеджеру  для эффективного руководства современной  организацией:

 

• системность мышления; способность  к анализу и синтезу сложных  структур и процессов;
• способность воспринимать систему (организацию) в динамике, с учетом всего многообразия переменных факторов и воздействий внешней среды;
• способность сплотить команду, коллектив, внушить людям доверие и вдохновить их, поставить им большую цель и мотивировать их;
• способность создать ближайшее окружение единомышленников и соратников; построить систему делегирования ответственности;
• способность взаимодействовать с широким социальным спектром, высокая психологическая «подвижность» и, если хотите, социальная ориентированность;
• способность сформулировать долгосрочные стратегические цели;
• способность работать в условиях высоких помех; понимание того, что помехи составляют не досадную «неправильность» ситуации, а основное отличие реальной жизни от теории.

 

Вопрос 68. Организационная функция менеджмента

 

Организационная основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей  для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция  менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации  в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Организация как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение – постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.

 

Содержание  функции организации управления предполагает формирование и обоснование  набора видов работ, необходимых  для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или  границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы  ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала  и создается система информационного  обеспечения. При этом формируются  уровни управления, подразделения или  звенья по уровням управления и система связей между ними

 

Вопрос 69. Факторы, определяющие выбор организационной структуры фирмы

 

Выбор той  или иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов.

 

Наиболее  значимыми являются следующие факторы:

 

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология (технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации);
• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации ;
• динамизм внешней среды (изменения во внешней среде затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды);
• стратегия, реализуемая организацией (эффективная стратегия – важнейший фактор, который помогает выжить организации в условиях рыночной конкуренции)