Шпаргалка по «Менеджменту»

Отмечено, что работники нуждаются  в развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях,

преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации  знали о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают

рубежи, на которых по причине неудачи  проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс

нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто  начинается с установления специфики  в

определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.18.1.2014 Основы менеджмента

Так, подразделение послепродажного  обслуживания российской корпорации АСИ  получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он

является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные

изменения в окружающем их мире и  то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной  культуры, ее содержание и отдельные  ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации.

В очень большой степени влияние  лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная

управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением:

деловая среда в целом и в  отрасли в частности;

образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других

изменений, особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей высокой технологии присуще  наличие культуры, содержащей

«инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может  по-разному проявляться в компаниях  одной и той же отрасли в  зависимости от

национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания.

Анализ факторов формирования организационной  культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни

организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем

радикально и революционно.

 

57Сущность  и основные этапы организационного  проектирования.

Проектирование системы управления персоналом

нельзя отделить от проектирования системы управле-

ния организацией, так как первая включает не только

функциональные подразделения, занимающиеся рабо-

той с персоналом, но и всех линейных руководителей

(от директора до бригадира), а также руководителей

функциональных подразделений, выполняющих  функции

технического, производственного, экономического ру-

ководства, руководства внешними хозяйственными свя-

зями и т. п. Система управления персоналом является

костяком системы управления организацией.

Процесс разработки и внедрения  проекта системы

управления организации состоит  их трех стадий: пред-

проектной подготовки, проектирования и внедрения.

Этапы организационного проектирования:

1) технико-экономическое обоснование  целесообраз-

ности и необходимости совершенствования систе-

мы управления организацией включает следующие

разделы: введение, характеристику существующей

производственной системы и  системы управления,

цели и критерии совершенствования  системы управ-

ления, ожидаемые технико-экономические резуль-

таты совершенствования системы  управления, вы-

воды и предложения;

2) задание на оргпроектирование системы управле-

ния включает разделы:

а)основание разработки проекта совершенствова-

ния системы управления;

б)цель разработки проекта;

в)результаты анализа состояния производства

и управления организацией;

г)требования к построению системы управления

организацией; д) предложения по совершенствованию производ-

ственной системы и системы управления;

е)технико-экономические результаты разработки

и внедрения проекта совершенствования  систе-

мы управления;

ж)состав, содержание и организация работы по

разработке и внедрению проекта;

з) порядок приемки проекта совершенствования

системы управления организацией;

и)источники информации, используемые при раз-

работке проекта;

3)организационный общий проект  системы управле-

ния организацией разрабатывается на основе

утвержденного 30 на систему управления органи-

зацией. Он состоит из: общесистемной документации,

документации подсистемы линейного  руководства,

документации целевых подсистем, документации

функциональных подсистем и  документации под-

систем обеспечения.

В общем виде проект системы управления организа-

ции состоит из технико-экономического обоснования

(ТЭО) целесообразности и необходимости  совершен-

ствования системы управления, задания на оргпроек-

тирование (30), организационного общего проекта

(ООП), организационного рабочего  проекта (ОРП).

Системный подход к разработке проектов систем

управления всех уровней иерархии позволяет комп-

лексно подойти к решению данной проблемы. Проек-

тируются все функциональные и  целевые подсистемы,

подсистемы обеспечения управления, подсистема

линейного руководства, все составляющие их элемен-

ты - функции, агроструктура и технология управ-

ления, кадры, информация, технические средства

управления, управленческие решения. Проектируют-

ся взаимосвязи этих компонентов целостной систе-

мы между собой внутри системы, а также с внешней

средой.

Последовательность действий при проектировании следующая: 1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Необходимо определить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными. 2. Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. 3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. В основании методологии проектирования полного цикла лежит культура управления качеством и непрерывных улучшений. Проектирования полного цикла для крупных компаний состоит из четырех основных этапов: диагностика, проектирование, внедрение, анализ эффективности. Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий: — определение целей и задач общего проекта; — исследование текущей ситуации и стратегии компании; — анализ и систематизация полученных данных; — подготовка основных выводов и концепции улучшений; — формирование задания на организационное проектирование. Второй этап — этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций) Этап проектирования включает пять стадий: — формализация и регламентация процедуры разработки проекта; — создание рабочего проекта; — анализ эффективности проекта; — подготовка сопроводительной документации; — экспертиза и утверждение рабочего проекта. Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий: — подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований; — материально-техническая подготовка к внедрению; — создание проектной мотивации; — формирование и обучение команды; — коммуникация предполагаемых изменений. Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии: — выбор системы измерений; — формирование показателей и целевых значений; — построение регулярного контроля показателей; — создание механизма постоянных улучшений работы системы.

58 формирования  организационных структур.

Содержание процесса формирования организационной структуры включает формулировку целей и задач, определение  состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем основным стадиям.

1. Формирование общей структурной  схемы. Имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются  главные характеристики организации,  а также направления, по которым  должно быть осуществлено более  детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К принципиальным характеристикам организационной структуры относятся цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем.

2. Разработка состава основных  подразделений и связей между  ними. Заключается в том, что  предусматривается реализация организационных  решений не только в целом  по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

3. Регламентация организационной  структуры. Предусматривает разработку  количественных характеристик аппарата  управления и процедур управленческой  деятельности. Она включает определение  состава внутренних элементов  и проектную численность подразделений,  трудоемкость основных видов  работ и квалификационного состава  исполнителей, установление ответственности  за выполнение работ, разработку  порядка взаимодействия подразделений  при выполнении взаимосвязанных  комплексов работ, расчеты затрат на управление и показатели эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Когда требуется детализированная регламентация ответственности  по отдельным этапам разработки и  принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих  взаимодействия многих звеньев и  уровней управления, разрабатываются  специфические документы – органиграммы. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ.

В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них разрабатываются карты распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур.

В этих документах более детально и наглядно фиксируются общие  права принятия решений, разделенная  ответственность нескольких органов  за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных  органов принятия решений.

Совокупность документов, разработанных  на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры  управления.

 

59Механистические  и органические организационные  структуры, преимущества и недостатки.

В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных  структур:

1)механистический (бюрократический);

2)органический (адаптивный).

Механические – своё название бюрократической  структуры связано с тем что  первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

Характеристика механистической  структуры:

1)системность;

2)большое число подразделений  по горизонтали;

3)высокая степень формализации  процессов управления;

4)высокий уровень централизации  управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

Это жесткие структуры, т.е. они  не поддаются изменениям. С помощью  этой структуры невозможно управлять  процессами изменений.

Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

Характеристика:

1)высокая гибкость;

2)умеренное использование формальных  правил и процедур;

3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

4)небольшое количество уровней  управления;

5)широкая ответственность работников.

Каждая их этих видов структур имеют несколько разновидностей.

Разновидности