Шпаргалка по "Менеджменту"

Внешние причины. С середины, еще более — с конца 80-х годов

XX в. темп изменений  внешней среды предприятий ускорился,  в 

том числе за счет ИТ. Во всем мире изменения в организации 

производственной и  управленческой деятельности стали  происходить 

все быстрее. С внешней  стороны, стороны потребителей,

правильнее всего описывать  причины этих изменений с позиций 

маркетингового анализа:

• возросла доступность  товаров и услуг производителей из любой 

точки мира;

• резко возросли требования потребителей к качеству товаров 

и услуг любых видов, к срокам их предоставления;

• из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители,

стало резко уменьшаться  время жизни товара или услуги

на рынке;

• сильно возросла конкуренция  в части предложения новых 

товаров и повышения  их качества.

Соответственно стали  изменяться требования к деятельности

субъектов рынков — банков, промышленных предприятий, предприятий 

индустрии ИТ и др.

Наверное, относительное  ускорение изменений в требованиях 

в отечественной практике было самым большим в мире. К сожалению,

ускорение изменений  самой деятельности далеко не всегда

было или может быть адекватным.

Маркетинг. Доминирование  требований рынка в определении 

деятельности предприятий  не было новостью. Методология маркетинга

как целостной идеологии управления функционированием

предприятия была хорошо разработана. Она активно популяризовалась

и в наших условиях со второй половины 80-х годов, но

не находила использования  из-за неразвитости рыночных отношений.

Однако наступило время, когда маркетинг должен был

реально использоваться как методология ответа на требования

рынка, в том числе  на те, о которых шла речь раньше.

В связи с этим такие  инструменты, как маркетинговые  стратегические

исследования, маркетинговая  проектная экспертиза, маркетинговая

структура управления и  другие, должны активно использоваться,

в том числе — в BPR в наших условиях.

К сожалению, попытки  применять подходы BPR без овладения 

принципами маркетингового управления производством часто 

оказываются аналогичными попытками перейти к технологиям

XXI в. сразу от технологий XVIII, игнорируя необходимость знания 

и использования методов XIX и XX вв.: даже частичный успех 

сомнителен. В тех условиях, где появился подход BPR, маркетинговые 

исследования и методы управления давно стали обычным

инструментом.

Внутренние причины. Как  конкретные объективные причины,

вызвавшие необходимость  существенных изменений в производстве

и его организации, в  работе [14] выделяются следующие три,

во многом взаимосвязанные  причины:

1) рост сложности новых продуктов. Имеется в виду ускорившийся

рост числа и сложности  продуктов практически во всех

производственных организациях, причем в степени, приведшей к 

тому, что ни отдельный  человек, ни даже группа людей не могут 

знать все технические детали продукта. Это справедливо и для

автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных

компаний, и для ресторанов быстрой еды. Соответственно

усложняются управленческие задачи;

2) непригодность дальнейшего  увеличения числа сотрудников на

всех уровнях предприятия  для решения усложнившихся управленческих

задач. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента 

организаций США многие годы являлся ответом на несколько 

факторов, включая рост сложности продуктов и методов 

бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области

законодательного регулирования  и глобализацию коммерческой

деятельности. Но возникла ситуация, в которой рост числа 

персонала перестал соответствовать  росту удовлетворения клиентов.

Одна из причин — стоимость труда: другие страны применили

схему бизнеса США  при существенно меньшей стоимости 

рабочей силы. Дополнительно  к работе [14] укажем на другую

сторону проблемы — нелинейный рост числа управленцев и их

внутренних проблем  по отношению к числу работников, создающих

собственно продукт  или услугу. Во-первых, возникает  нелинейный

рост запаздываний и  ошибок, во-вторых, эффект один с 

сошкой, семеро с ложкой;

3) недостаточная отдача  от инвестиций в компьютерные  системы 

и ИТ. Расчеты на то, что  использование компьютеров и других

ИТ само по себе решит  проблемы эффективного управления производством,

не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов,

когда компьютеры стали  доступны многим предприятиям,

общие затраты на них  составили более двух триллионов долларов.

Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций,

не был получен. Основная причина: использование компьютеров 

не меняло ничего в  том, как, собственно, велись дела,

т.е. как выполнялся бизнес. Не менялись траектории и объем потоков

бумаг, точки принятия решений и их число и т.п.

Только появление качественных изменений в ИТ вначале стало 

приводить к отдельным  очагам изменения ситуации, когда  новые 

ИТ стали подталкивать к улучшению бизнес-процессов  и давать

для этого реальные средства.

Мотивы предприятий. Из работы [14] (со ссылкой на М. Хаммера):

при классификации предприятий  по мотивам к проведению

BPR вьщелены три категории  предприятий, обдумывающих 

и планирующих для  себя реконструкцию:

1) находящиеся в большой тревоге. Те, например, которые теряют

клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели;

2) у которых текущие  дела — в порядке, но их  руководители 

предвидят серьезные  проблемы в будущем, если имеющаяся  организация 

не изменится в принципе;

3) лидирующие в своей  области и будут лидировать  в обозримом 

будущем, но хотят реорганизации  для того, чтобы еще более затруднить

конкуренцию с собой.

Для отечественных условий  можно выделить и другие, специфические 

конкретные мотивы, например:

1) решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами

(банки, экспорт сырья,  авиаперевозки и др.);

2) прогноз появления  на своем рынке конкуренции  иностранных 

фирм;

3) стремление создать  условия, в которых были бы  вероятны 

западные инвестиции в данное предприятие;

4) желание перейти  к выпуску качественно новой  продукции 

для начала конкурентной борьбы (как на национальном, так  и на

зарубежных рынках).  

22. Сущность бизнес-реинжиниринга

М. Хаммер в докладе [3] выдвинул лозунги:

1) «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением

или удалением»;

2) «Используйте компьютеры  не только для автоматизации,  но и 

для реконструкции существующих бизнес-процессов», и пояснил 

их хорошо иллюстрированным набором правил реконструкции.

Позднее, в докладе [4] был введен термин BPR. Его определение:

«BPR — фундаментальное  переосмысление и радикальная 

реконструкция бизнес-процессов  с целью достижения значительных

улучшений в критически важных в современных условиях

уровнях критериев производительности, таких, как стоимость,

качество, услуги, скорость».

Приведем достаточно употребительное определение понятия 

бизнес-процесс: бизнес-процессы — это логические серии взаи

мозависимых действий, которые  используют ресурсы предприятия 

для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом

будущем полезного для  заказчика выхода, такого, как 

продукт или услуга, (Близок синоним организационно-производственный

процесс, но очень громоздко.)

Что главное в BPR. По сравнению  с CPI Э. Деминга и TQM

(тотальным управлением качеством японской школы) М. Хаммер

предложил гораздо более  радикальный подход к улучшению  управления.

Главная цель BPR — резкое ускорение реакции предприятия 

на изменения в требованиях  потребителей (или на прогноз таких 

изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Цели BPR во многом, хотя и  не полностью, совмещаются с 

целями, которые ставил Э. Деминг.

В BPR на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые 

новой ситуацией в  мире:

• резкое снижение затрат времени на выполнение функций;

• резкое снижение числа  работников и других затрат на выполнение

функций;

• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой 

точке мира;

• работа с клиентом в  режиме 24 часа * 365 дней;

• опора на рост мобильности персонала;

• работа на будущие потребности  клиента;

• ускоренное продвижение  новых технологий;

t движение в информационное  общество (и общество знаний).

Смещение акцентов очевидно.

Примеры: о BPR и из BPR. Поскольку  работы предприятия для 

потребителя могут и должны выполняться в любой точке, в любое

время и вовсе не обязательно  штатным сотрудником, но именно будучи

выполненными (или при  демонстрации постоянной готовности

к выполнению), они формируют  образ корпорации у потребителя.

Становится неважно, где находится штаб-квартира предприятия,

где находится его  склад, цех или банковский операционный зал.

Предприятие рассматривается  как некоторая виртуальная корпорация

реально действующих  в интересах клиента единиц. При  этом

предприятие может не иметь в собственности ни склада, ни цеха, но

обеспечивать их функции, прибегая к услугам других предприятий.

Примером ее может  быть банк, готовый предоставить свои

услуги клиенту в  любой точке, где есть телефон  или банкомат.

Другой пример: фирма-поставщик конторских компьютерных си

стем, которая примет заказ по телефону, рассмотрит план помещений 

и спецификацию, получив  их по электронной почте, подпишет

договор по почте с  электронной подписью и поставит сис~

тему в офис заказчика, а тому не существенно, где физически расположены

штаб-квартира, склад  и т.п.

Большое число примеров М. Хаммер посвящает упрощению процессов.

В работе [3] он рассматривает  анализ, проведенный в компании

Форда (Ford Motor Company) на примере  службы оплаты

поставок. В этой службе у Форда было занято 500 человек, желанная

цель — довести  цифру до 400. В то же время с  аналогичной 

работой на Мазде справлялось 5 (пять) человек, В учет было принято,

что общие размеры  производства у Форда были больше. Но и 

после этого получалось, что размер службы по оплате поставок должен

быть раз в пять меньше! При таком избыточном числе  работников

еще и допускалось  много ошибок в оформлении документов.

Был начат переход  на новый бизнес-процесс, в котором  было

осуществлено следующее:

• работники службы заказа товаров были снабжены связью с

компьютерной базой  для лучшего выбора поставщика и  фиксации

отправки ему поручения  на покупку (purchase order);

t поставщики доставляли  товар без предоплаты;

• сообщение о получении  товара фиксировалось в общей базе

данных;

• был ликвидирован такой  документ, как счет на оплату (invoice):

на Форде договорились об этом с поставщиками, и оплата

производилась после  получения товара, для чего —  с использованием

компьютерной поддержки ~ хватало резко уменьшенного

числа персонала.

В результате штат службы оплаты поставок был сокращен на

75%, точность действий  была улучшена. Использовалась компьютеризация 

параллельной деятельности, в процессе от заказа до

оплаты вместо 14 информационных элементов использовалось 3:

обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

В другом примере многократное сокращение времени и персонала 

было основано на снабжении  работников страховой компании

MBL Insurance мощными персональными  станциями (на 

базе PC) с установленными экспертными системами и связью с

автоматизированной системой на хост-компьютере. До реинжиниринга 

страховое заявление  обрабатывалось за 30 шагов 19 сотрудниками

пяти разных отделов, для чего требовалось от 5 до 25 дней.

В итоге реальное время сократилось до интервала 2—5 дней,

100 «штаб-квартирных»  ставок было сокращено, а «менеджеры  клиентов

» смогли обслуживать  в два раза больше заявлений, чем  компания

ранее могла обработать.

BPR+ и что входит  в новую бизнес-модель. Дальнейшее  изложение

подхода BPR является затруднительным, так как за 1991— 

1995 гг. и даже за  январь 1996 г. появилось большое  количество 

публикаций, в которых BPR Хаммера — Чампи рассматривается 

только как базовая  идея. На основе первоначального варианта BPR

часто рассматриваются собственные адаптированные или расширенные

подходы к реконструкции  бизнес-процессов, которые условно 

можно назвать BPR+.

Поскольку здесь не ставится задача исторического анализа 

развития BPR, будет рассматриваться  тот набор характеристик,

который так или иначе  относится к BPR+ и формирует новую 

модель предприятия  как результат работ по реинжинирингу  бизнес-

процессов.

В соответствии со сказанным, в новую бизнес-модель входит

как минимум набор  организационных, методических и информационных

компонентов, обеспечивающих цели, описанные выше:

• стратегия фирмы, ориентированная  на перспективные требования

клиента;

• новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющий