Шпаргалка по "Менеджменту"

• администрирование  для этого операционных БД с осуществлением

безостановочного функционирования OLTP.

 

27. Адаптивные подходы к организации проектирования

Общие принципы организации  работ. На рис. 7.3 представлена

схема выполнения работ BPR, предложенная в [14]. В аспекте организации 

работ НСП эта схема  полезна для формулировки следующих 

важных положений:

• ключевой элемент —  конструирование решения бизнес-архитектуры,

обеспечивающего прорыв, т.е. предлагающего такую 

организацию бизнес-процессов, которая в реальности

может обеспечить радикальное  повышение итоговой эффективности 

(на 100 или более процентов);

• разработка бизнес- и  ИТ-архитектур производится с использованием

прототипирования, разработки лабораторных версий,

то есть имеет циклические, итерационные формы организации;

• специфика проектирования ИС не выделяется на первый

план, тем не менее, естественно, что предыдущим условиям

также отвечают циклические  организационные формы проектирования

ИС.

С учетом анализа критики BPR (см. § 7.3) необходимо следующее 

дополнение:

• крупные ИС для исключения опозданий требуют параллельной

циклической разработки нескольких компонентов ИС и

соответствующих работ (и  затрат) на их комплексирование,

требуется организация  параллельной работы нескольких проектных 

бригад и их взаимодействий при комплексировании

компонентов. Дополнительно  к этому принцип постоянного 

реинжиниринга означает постоянный процесс модернизации

бизнес-архитектуры и, может быть, бизнес-платформы предприятия,

что предполагает организацию  работ по проектированию

и развитию ИС в течение  длительного периода.

Рис. 7.3. Четыре шага проекта  реинжиниринга 

Циклическая (спиральная) организация разработки ИС и программных

систем предлагается в качестве альтернативы «быстрому 

прототипированию» (RP —  «Rapid Prototyping») как средству

ускорения разработки для  борьбы с недостатком опоздания, поскольку 

в чистом виде метод RP приводит к ухудшению управляемости

проектом, снижению качества документации, затруднения 

последующего комплексирования компонентов ИС.

Параллельное компонентное проектирование. Как компромисс

между жесткой каскадной  схемой и абсолютно произвольной разработкой

фрагментов ИС с применением  прототипирования в [14]

предлагается метод  обзора фаз, являющийся вариантом циклической 

схемы. При этом компромиссе  сохраняется использование 

структурных моделей  и документирование процедур разрабатываемой 

системы и предполагается отсутствие ограничений на гибкость

в получении результата.

Представляется, что это  предположение является оптимистичным.

(Равно оптимистичными  представляются попытки предложить 

в качестве панацеи подход объектно-ориентированного проектирования.)

Однако при отсутствии идеальных схем полезно развивать  циклическую 

схему применения методов  компонентного и параллельного 

проектирования с использованием интеграции компонентов 

на основе понятийных моделей. В этом случае организация  разработки

может быть графически представлена как совокупность нескольких

спиральных процессов  параллельной разработки или 

адаптации нескольких компонентов  ИС с их последующей комплексной 

стыковкой. Условно назовем  такую организацию «Параллельное 

компонентное проектирование*.

НСП не предполагает использование  одной фиксированной 

схемы организации проектирования. Вполне можно представить 

себе предприятие, работающее по строгим регламентам, определенным

государственными или  отраслевыми нормативными материалами.

В этой ситуации может  быть исключен BPR, тем более — 

тотальный реинжиниринг. Вместе с тем на данном предприятии 

могут быть не реализованы  в должной мере относительно простые 

функции автоматизации, предусматривающие фиксацию основных

деловых операций. Например, может не быть поставлена целостная

система бухучета или  ведения складского хозяйства: ни в 

виде удовлетворительной компьютерной системы, ни даже в виде

корректной и рациональной методики учета операций. С другой

стороны, на этом предприятии  могут использоваться другие методы

НСП, включая смысловую  интероперабельность и техническую 

открытость предлагаемых решений, учет человеческого фактора,

применение принципов CPI (как сохраняемого в BPR+ подхода),

адаптивность организационных  схем и др.

Отметим, что подходы  типа CPI продолжают активно использоваться

для повышения «зрелости» (maturity) в организации разра

ботки больших программных  систем, по этому поводу можно обратиться

к стандартам СММ [11].

В таких случаях диагностические  фазы обследования покажут,

что нужен относительно малый объем экспертиз и процедур реинжиниринга 

для того, например, чтобы:

• определить рациональные для предприятия методы финансового 

или складского учета  и ввести усовершенствованную 

основу соответствующего документооборота;

• разработать, поставить  или адаптировать бухгалтерскую  или 

складскую компьютерную систему и провести обучение персонала;

• обеспечить мониторинг ввода системы в действие.

В этом случае можно говорить о применении в НСП усовершенствованной

классической схемы  разработки ИС, возможно, с 

элементами бизнес-реинжиниринга. В условиях НСП будем называть

аналогичные усовершенствованные  схемы улучшенными 

каскадными схемами. Эти  улучшенные схемы могут содержать  итерации,

нарушающие строгость каскадного движения сверху-вниз,

и точки выбора дальнейших работ, придающих схеме свойства

адаптивности подобно  тому, как это описано ниже.

Адаптивные схемы организации  проектирования. Итак, НСП не

навязывает заказчику  и разработчику общую для всех типовую схему

обязательного выполнения полного цикла работ по BPR, или  тотальному

реинжинирингу, или чему-нибудь подобному. С учетом

реального положения  с ИС, реальных нужд предприятия  и реальной

его готовностью к BPR выполняются  те работы, которые может освоить

это предприятие. Тем  не менее в общем случае в НСП  исследуется 

необходимость и возможность  выполнения всех видов работ,

потенциально необходимых  предприятию. В силу этого предлагается

построение гибких организационных  схем проектирования, заключающееся

в построении и динамическом уточнении адаптивной

организационной схемы, ориентированной на специфику конкретного 

предприятия, его внутреннее состояние и внешнее положение.

Адаптивность проявляется  также и в том, что строится схема, в 

соответствии с которой в процессе выполнения работ выбирается

тот вариант проектирования и будущей ИС, для которого готово

предприятие или может  быть подготовлено за приемлемое время.

Начальными являются аналитические экспертные процедуры,

определяющие состояние предприятия и его потребность в BPR и

готовность к нему.

Адаптация к национальным условиям. Одна из важнейших сторон

обеспечения адаптивности проектирования — учет конкретных

социопсихологических  условий, в том числе факторов национальной

культуры.

По разным литературным источникам в США только 30% программ

BPR имеют успешное завершение. Западная практика показала,

что предприятие может  быть совершенно не готово к BPR

из-за факторов корпоративной  культуры, некритичного взгляда 

руководства на самого себя или несерьезного отношения работников

к росту конкуренции. В [62] авторы указывают, что 

... неподготовленность  высшего руководства компаний  и 

противодействие консервативно  настроенных служащих нередко 

становятся камнем преткновения на пути реформ. ...А потому

порой, как только первый порыв энтузиазма проходит,

все возвращается на круги  своя, если не становится хуже.

К тому же жесткий BPR приводит к крупному сокращению персонала,

что предельно усложняет  ситуацию. В [62] далее указано:

по данным одного из ежегодных обзоров Ассоциации

американских менеджеров в компаниях, где проводится сокращение

штатов, резко падает лояльность сотрудников и 

размывается традиционная корпоративная мораль.

В отечественных условиях — это один из основных, но не единственный

фактор риска. Другие задаются сильными, отличающимися 

от западных или японских особенностями в оценках мотивирующих

влияний (например, сниженной  мотивацией денежным вознаграждением),

существенно меньшим  уровнем индивидуализма, большей 

креативностью и др. Это  требует по-другому строить не только

мотивирующие обратные связи, но даже измерения и оценки

эффективности выполняемых  и планируемых бизнес-процедур.

В адаптивные схемы для  учета подобных факторов вводится

специальный набор процедур, позволяющих реалистично планировать

реинжиниринг. Он содержит специальные диагностические,

подготовительные, ориентировочные  и тренинговые процедуры,

соотносимые с реальной кадровой ситуацией на предприятии  и 

выполняемые специалистами-социопсихологами.

Другие возможности  обеспечения адаптивности схем —  смягчение 

или замена некоторых  способов сбора проектной и бизнес-информации,

мало приемлемых для  корпоративной, профессиональной

или национальной культуры.

Кроме того, адаптивность схем обеспечивается включением

дополнительных шагов  обследования и отдельных экспертиз  хода

проекта, осуществляемых во всех необходимых точках проектирования

ИС.

Пример адаптивной схемы. Ниже приведен упрощенный и усеченный 

пример варианта такой  организационной схемы.

1) Ситуационный и диагностический  анализ положения предприятия. 

(Ситуационный анализ  внешнего положения предприятия 

и наличия внутренних требований к проведению BPR.)

2) Требуется ли BPR предприятию? 

Да — выполнять  экспертизу "готовности предприятия к BPR.

Нет — планировать  стадии ТЭО и предпроектного обследования

для улучшенной каскадной  схемы (далее эта ветка не рассматривается).

3) Выполнение (социопсихологической  и финансовой) экспертизы 

готовности предприятия  к BPR.

4) Готово ли предприятие к BPR?

Да — выполнять  этапы разработки ИС по схеме проведения

BPR, адаптированной к  данному предприятию. 

Нет — разработать  отчет о критических факторах предприятия и 

закончить работы (либо планировать  с руководством предприятия 

процедуры подготовки предприятия к состоянию, в котором возможно

начало работ по BPR, — далее эта ветка не рассматривается).

5) Разработка отчета  о критических факторах предприятия 

(далее эта ветка  не рассматривается).

6) Выполнить первым  этапом BPR этап мобилизации (формируется

команда BPR, планируются  ресурсы, издаются приказы).

При успешном завершении перейти к этапу стратегического 

анализа.

7) Стратегический анализ, формулирование стратегических 

целей предприятия и  критических факторов его успеха.

Документируется текущее внешнее состояние предприятия, его

объявленные и другие цели, состояние организационных  структур,

бизнес-процедур, баз  данных и т.д., разрабатываются основные

общие рекомендации.

8) Выполнение для имеющихся  оргструктур, бизнес-процессов и  ИС

таких экспертиз, как  обзор и инвентаризация укрупненного уровня.

9) Выполнение этапа  стратегического планирования.

Разрабатывается концепция  стратегического планирования

BPR и ИС.

Выполняется — возможно, на основе дополнительных процедур

обследования — синтез предельно обобщенных основных моделей

BPR и ИС: понятийной, функциональной, информационной,

организационной, разрабатываются  рекомендации и планы 

по детальному проектированию бизнес-процедур и ИС, включая 

общую архитектуру, организационную, функциональную, информационную,

аппаратную, сетевую, общесистемную  программную,

прикладную программную  и другие части.

10) Выполнить первый  цикл разработки приоритетных  компонентов 

ИС (может быть, в стиле  прототипирования или спирального 

метода):

• провести уточняющий детальный информационный и функциональный

анализ и синтез для  прототипируемого компонента;

• разработать прототип (дизайн, программы, БД, документация)

компонента;

• выполнять экспертирование  хода проекта.

11) Разработать процедуры перехода от имеющегося состояния

к новому — по направлениям обеспечения системы.

12) Выполнить процедуры  получения качественного компонента  ИС.

13) Осуществлять ввод  в действие компонента ИС с  выполнением 

процедур перехода предприятия  к новому состоянию ИС.

Подготовка персонала, комплексирование компонента с имеющимися

и т.д.

14) Повторять, в том  числе параллельно, этапы 10—13 запланированное, 

но регулируемое число  раз, при необходимости выполнять 

дополнительно экспертизы, входящие в п. 2, 3, 6, 8 и 10.3.

7.4. Перспективы системного  проектирования 

В проектировании сохраняется  фактор риска (указанный еще 

в [45]), состоящий в тенденции  фиксации в ИС недостатков уже 

имеющихся организационных  структур и документооборота, что