Шпаргалка з "Менеджменту організацій"

 

18) Визначення масштабу підприємства (установи, організації) і факторів, які його зумовили.

У результаті поділу праці  на горизонтальну та вертикальну  підвищився рівень спеціалізації та кооперації праці. Тому суттєво змінилося  місце малих підприємств у  структурі суспільного виробництва. У результаті стрімкого розвитку продуктивних сил за сучасних умов малі підприємства перетворилися з  примітивних, напівкустарних на спеціалізовані високотехнологічні виробництва, в  багатьох випадках — на доповнення до великих підприємств і фірм. Потрібно зазначити, що техніка малих  підприємств інша, ніж великих, але  це не означає, що вона застійна та архаїчна. Технічний і технологічний прогрес  і тут змінив засоби виробництва.Малий  бізнес у ринковій економіці —  провідний сектор, який визначає темпи  економічного зростання, структуру  і якість валового національного  продукту. Але справа не тільки в  кількісних показниках — цей фактор, по суті, є типово ринковим і становить  основу сучасної ринкової інфраструктури. Основні переваги, характерні риси, властиві малому бізнесу, такі: — можливість більш гнучких й оперативних  рішень.  — орієнтація виробників переважно на регіональний ринок.

— підтримка зайнятості та створення нових робочих місць (ця проблема надзвичайно актуальна  для нашої країни);

— використання допоміжних функцій стосовно великих виробників.

Підприємства різняться  за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають і певні спільні  характеристики (загальні риси), з-поміж  яких передусім треба назвати  функції управління—об'єктивно  зумовлені загальні напрями або  сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.Практично функції  управління реалізуються за допомогою  систем і методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб  одержати потрібний результат, можна  лише через вплив на неї керівного  органу чи особи. При цьому необхідні  певні інструменти погодженого  впливу, який і забезпечує досягнення поставленої мети, — методи управління.

 

19)Новітні типи  організаційних структур управління.

Структурність є неодмінною умовою існування будь-яких систем – біологічних, технічних, соціальних та інших. Організаційна структура  кожного органу держави і будь-якої із її ланок визначається об'єктивними  факторами, ігнорування яких створює  небезпеку для формування органу,не здатних функціонувати в інтересах  системи управління. З урахуванням  виду субординаційних зв'язків, що використовуються, а також способу здійснення взаємозв'язку між елементами визначається тип  організаційної структури управління. Лінійний тип  управління. Створ-ся в результаті розміщення посад за принципом прямої підлеглості: 'вищестоящий керівник" – "керівник" – 'виконавці". Такий спосіб найбільш простий і логічний. Разом з тим при його використання основного суб'єкта управління лягає велике навантаження. Функціональний тип заснований на передачі прав лінійного керівництва декільком суб'єктам управління, кожен з яких здійснює його по одній із спеціалізованих функцій. В результаті у виконавців з'являється декілька так званих функціональних керівників.При використанні лінійно-функціонального типу важко зберегти єдність керівництва. З цією метою керівники 'за функціями" підлеглі лінійним керівникам та позбавляються права владного розпорядництна. їх роль обмежується методичним керівництвом. Лінійно-штабний тип дозволяє значно підвищити якість лінійного керівництва за рахунок об єднання фахівців, які займаються аналізом управлінської інформації та розробкою на його основі необхідних рекомендацій та пропозицій, в спеціалізовані, так звані штабні, підрозділи. Програмно-цільовий є найбільш гнучким, комбінованим. Його використання дозволяє вводити в основний кістяк структури нові елементи для розв'язання виникаючих проблем, перенацілювати на це наявні елементи або ліквідувати їх за зміною умов. На практиці він застосовується у вигляді: короткострокової або довгострокової програмно-цільової структури; організаційної структури управління по проекту; матричної, координаційної та інших структур.

 

20)Визначення рівня  централізації менеджменту

У централізованій організації  всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені  в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:•  підвищенню контролю й координації  спеціалізованих функцій; • зменшенню  кількості помилкових рішень; •  забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.Однак  така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу  організації. Зі зростанням масштабів  діяльності раціональність втрачає  сенс через неможливість координації  дій, зумовлених природним розширенням  комунікаційних зв'язків. У централізованій  організації коефіцієнт брехні зростає  з переходом на вищі ієрархічні рівні, оскільки кожен наступний рівень, який подає інформацію нагору, намагається  її прикрасити. Отже, чим більша організація, тим важче нею керувати, бо важче  зберегти достовірність інформації при проходженні її через управлінські рівні.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21)Зміст та основні переваги  і недоліки централізації та  децентралізації управління.

Централізована організація. Усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в  одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу.  Децентралізована організація передбачає делегування повноважень на нижчі  рівні управління. Високий рівень децентралізації в організації  означає, що: переважна більшість  рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії; рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є  важливими для організації;

Перехід до децентралізованих  організаційних структур певною мірою  зумовлений зростанням складності й  мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних і  маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а  також поширенням інформаційних  технологій в управлінні. Внаслідок  цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого приймають поточні  рішення.

Ефективне делегування має  такі переваги:

 розширює можливості  керівника у вирішенні важливих  справ, звільняючи його від  рутинної роботи; стимулює розвиток  здібностей, ініціативи, самостійності  та компетенції підлеглих, сприяє  застосуванню їх професійних  знань і досвіду; підвищує оперативність  прийняття та обґрунтованість  управлінських рішень, оскільки  їх приймають на тому рівні,  де відомі подробиці виконуваної  роботи. Проте делегування повноважень  не завжди однозначно сприймають  підлеглі. У них може виникати  сумнів, чи не перекладає керівник  на них виконання своєї роботи. Ефективність делегування залежить  від:

 бажання керівника  делегувати; здатності керівника  делегувати. Основними причинами  небажання керівників делегувати  свої повноваження є: перебільшення  власної значущості, тобто дотримання  принципу «я це зроблю краще»; здатність керувати;  брак довіри  до підлеглих;  страх ризику;  відсутність вибіркового контролю  для попередження керівництва  про можливу небезпеку.

 

23)Комплексній  механізм управління: економічній,  мотиваційній, організаційній, правовій, процедурній Механізм управління організацією має складний, комплексний характер і включає організаційний, мотиваційний, економічний, правовий та процедурний аспекти.

Термін організація  як позначення процесу організування (англ. organizing) означає певний порядок, сукупність дій, що зумовлюють об'єднання  елементів, частин у ціле, утворення  життєздатної стійкої системи, внутрішню впорядкованість. Взаємодія відносно незалежних частин цілого зумовлена його будовою. У складі нинішніх великих та малих фірм є десятки наукових лабораторій, найсучасніша техніка і технології, висококваліфікований персонал, вільні обігові кошти, складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює багато агентів тощо. Але для ефективного функціонування таких фірм необхідні перш за все досконалі внутрішні зв'язки.

Для того щоб  ефективно використати ресурсний  потенціал та наявні можливості, необхідне  об'єднання різних частин фірми в  ціле, що забезпечується організаційною функцією менеджменту, яка полягає  у створенні організаційної структури  та правильному доборі кадрів, у  забезпеченні обладнанням, інструментами, матеріалами, робочими приміщеннями і  всім іншим, необхідним для досягнення поставленої мети.

Отже, організація  як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно  працювати разом для досягнення спільної мети. Попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна  мета організаційної функції в менеджменті  — це забезпечення переходу від  стратегії до структури. Таким чином, організувати означає створити певну  структуру елементів.

Організування ґрунтується на таких категоріях, як делегування, відповідальність та повноваження.

Делегування — це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це поняття закладене в основних принципах управління, сформульованих А. Файолем. Делегування — це засіб домогтися виконання роботи іншими людьми. Керівництво розподіляє серед членів колективу численні завдання, які треба виконувати для досягнення мети підприємства. Якщо завдання не делегується іншим членам колективу, то керівник виконує його сам, тобто делегування перетворює людину в керівника. Принцип делегування повноважень тісно пов'язаний із поняттям відповідальності.

Відповідальність — це покладений на посадову особу обов'язок вирішувати поставлені завдання та забезпечувати їх виконання. Посадова особа, беручи повноваження, одночасно бере на себе й відповідальність за якість виконуваної роботи перед особою, яка надає повноваження, в обмін на отримання заробітної плати. Вона означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Відповідальність не може бути делегована: з керівника не знімається відповідальність за невиконане завдання, якщо з цим завданням не справився підлеглий. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження і відповідає за їх результати. Обсяг відповідальності зумовлює високі оклади.

Повноваження — це обмежене право використовувати виробничі ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих співробітників на виконання поставлених завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в певний момент, тобто в разі зміни роботи змінюються і повноваження працівника. Повноваження керівника визначаються правилами та посадовими інструкціями, а також традиціями, культурними стереотипами, політикою та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам.

Після завершення побудови та визначення цілей організації  виникають питання формування зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, спонукання економічного суб'єкта до діяльності з метою досягнення певних цілей, тобто мотивування. Мотивація  діяльності взагалі є системою мотивів, що розглядаються в єдності їх гносеологічних та онтологічних ознак  у комплексності та цілісності, єдності  соціального, економічного та психологічного начал, цілей і завдань, механізмів реалізації. В теорії менеджменту  дають таке визначення терміна мотивація: це усвідомлене і цілеспрямоване спонукання та стимулювання окремої  людини чи групи людей (працівників) до виконання певних дій, спрямованих  на досягнення власної мети чи мети організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24) Методологія проектування системи  менеджменту та управлінських  процедур.

Основні методи проектування організаційних структур управління:

1. М-д аналогій – застос орг. Форм і механізмів упр-ня, що виправдали себе в організаціях з характеристиками аналогічними до характеристик організації, яка проектується, за цілями, технологіями, типом, специфікою зовн оточення, масштабами тощо.

А) м-д типового зразка

Б) м-д еталонного зразка

2. Екпертно-аналітичний м-д  – полягає в обстеженні та  аналіт вивченні орг.-ції кваліф  фахівцями із залученням її  керівників і працівників для  виявлення спе особливостей, проблем,  «вузьких місць» у роблоті,  а також розроблення рекомендацій  із формування систем управління

3. Функціонально-об*єктний  – попер вивченн функцій, складу  управліня, трудомісткості робіт  кожної функції, нормування чисельності  працівників за функціями, виділення  сам структурних підрозділів  і закріплення працівників за  кожним з них.

4. М-д структуризації цілей  – визн с-ми цілей орг.-ції,  їх кількісне та якісне формулювання, а також подальший аналіз орг.  Структури щодо відповідності  системі цілей

5. М-д організаційного  моделювання – розроблення формалізованих  матем, граф та ін. форм відображення  прав, повноважень і відповідальності  в організації, які є основою  для побудови аналізу та оцінювання  різних варіантів організаційних  структур.

Аналіз системи менеджменту - це процес дослідження організаційної структури та системи управління на предмет їх життєздатності, забезпечення конкурентоздатності підприємства з метою подальшого удосконалення  та підвищення ефективності їх впливу на результативність діяльності підприємства.

 

25) Проектування складу структурних  одиниць.

Структура організації —  логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу  найефективніше досягати цілей організації.

Формування структури  організації зумовлене багатьма факторами: специфікою діяльності, розмірами  підприємства, технологією, масштабами діяльності, стратегією тощо.

 Залежно від трудомісткості  функціональних обов'язків і обсягу  робіт структурні одиниці можуть  бути більшими або меншими  частинами організації, елементами  мікроструктури (робочі місця чи  посади), мезоструктури (структурні  підрозділи, дільниці, цехи, відділи), макроструктури (самостійні підрозділи організації,  наприклад, підприємства, що входять  до складу концерну).

При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації  великі, то працівників, які виконують  роботу в межах однієї функції, об'єднують  у спеціалізовані відділи. Залежно  від масштабів діяльності фірми  ці функції можуть бути обсяговішими, охоплювати споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або вузькоспеціалізованими.