Шпаргалка з "Менеджменту організацій"

• письмові звіти

• спеціальне програмне забезпечення для ведення проекту

• шаблонні звіти, доступні на мережевому диску.

Не варто перевищувати цю ступеня контролю або підключатися до виконання завдання. Тим самим ви даєте зрозуміти, що ваша довіра до співробітника носить досить умовний характер. Цього можна уникнути, якщо ви:

• заздалегідь визначте деякі труднощі, грунтуючись на досвіді  виконання попередніх делегованих  завдань

• продовжите постачати  підлеглого необхідною, але доступною тільки вам, інформацією, яка може мати значення для виконання завдання

• заздалегідь оцініть  завдання і на етапі його видачі спільно вирішіть, де буде необхідна  ваша допомога

• будете радити й направляти, тільки якщо вас просять

• зосередитеся на результатах, а не на методі їх досягнення

• визначте для підлеглого, в яких випадках він може вдаватися до вашої допомоги наприклад, несподівані проблеми, які ведуть до зриву термінів виконання завдання.

Бувають ситуації, коли вам  доводиться переглянути можливості того чи іншого підлеглого успішно завершити справу. У цих випадках працівник може виконати завдання з вашою допомогою, але це не повинно знайти форму зворотного делегування. Ваші дії повинні бути приблизно такими:

• виконайте обрані частини  завдання, щоб полегшити навантаження на підлеглого

• запропонуйте додаткові  ресурси, якщо це можливо

• створіть узгоджений план дій і розклад для усунення виниклих проблем.

Тільки екстремальні ситуації підлягають зворотному делегуванню. Це буває в тих випадках, коли втрачені крайні терміни виконання завдання або ви бачите, що негативний результат  його виконання веде до негативного  впливу на інші значимі для підприємства проекти.

Коли делеговане завдання виконано, необхідно разом із співробітниками  провести оцінку роботи

 приблизно за такою  схемою:

• відзначити успіхи

• порівняти результати з поставленими завданнями

• обговорити, які труднощі виникли в процесі роботи і  чому

• відобразити визнання його роботи не тільки вами, а й, наприклад, колегами, партнерами, клієнтами

Використовуючи дані прийоми, керівник не тільки знімає з себе частину навантаження. Саме така форма управління сприяє ефективному використанню людського ресурсу, впевненості кожного співробітника в значущості його роботи для підприємства і, як наслідок, створення згуртованого колективу.

Якщо ж ситуація така, що ви не можете підібрати співробітника  для делегування на виконання  будь-якого завдання — шукайте  ресурси поза вашої організації, залучаючи незалежних консультантів  або тимчасових співробітників. Користуйтеся допомогою незалежних консультантів в тих випадках, коли:

- Виконуєте особливе завдання

- Потребу в незалежній  оцінці

- Здійснюєте довгострокове  планування

- Економите час і гроші  для іншого завдання.

На жаль, далеко не кожен керівник розуміє важливість такого методу управління як делегування. Ми попросили деяких керівників столичних аптек висловити своє ставлення до запровадження процесів делегування. Нижче наводимо ті узагальнені доводи, якими наші респонденти охарактеризували їх неприйняття:

• сам все зроблю швидше і краще, ніж підлеглі

• немає компетентних виконавців, тому доводиться все робити самому

• простіше виконати самому якесь завдання, ніж організовувати, пояснювати і стежити за виконанням

• волію все робити по-своєму, а співробітники зроблять не так, як хотілося б

• думаю, що вони будуть проти додаткової роботи.

 

 

 

71) Класифікація факторів ризику за аспектами прояву: економічні, фінансові, юридичні, соціально-психологічні

Функціонуючи  в умовах ринку, суб’єкт господарювання в кожний момент часу поставлений  в умови коли від нього вимагається  прийняти певне рішення: розробити шлях досягнення певної мети. І оскільки детермінованих ситуацій в економіці практично не існує, такий підприємець не може на 100% бути впевненим, що обраний ним шлях приведе до поставленої мети, тобто підприємець постійно стикається із ситуацією невизначеності.

Невизначеність  – це ситуація, в якій імовірність  отримання результатів прийнятого рішення невідома, в окремих випадках невідомий і весь спектр наслідків такого рішення.

Виробляти рішення в ситуації невизначеності підприємцю не тільки не вигідно, але й загрозливо, тому основною вимогою є переведення невизначеності в ризик.

Ризик – це ситуація, коли результат здійснення певного процесу не відомий, але  відомі, його можливі альтернативні  наслідки і достатньо інформації для того, щоб оцінити ймовірність  настання цих наслідків

Беручи  загалом, усі ризики підприємницької діяльності можна класифікувати так:

1. За сферами виявлення:

1.1. Економічний — ризик, повязаний  зі змінами економічних факторів  у ході реалізації інвестиційного проекту.

1.2. Політичний — ризик виникнення  різноманітних адміністративно-законодавчих  обмежень інвестиційної діяльності, які повязані зі зміною інвестиційної  політики держави.

1.3. Соціальний — ризик страйків, здійснення під тиском робітників  незапланованих соціальних програм  та інші аналогічні види ризиків.

1.4. Екологічний — ризик виникнення  екологічних катастроф і різних  стихійних лих землетруси, лісові  пожежі, повені і под., котрі негативно  впливають на інвестиційний проект,

1.5. Інші — ризик рекету, крадіжок майна, нечесності партнерів тощо.

2. За формами інвестування:

2.1. Ризики реального інвестування  — ризики, повязані з помилковим  вибором місцезнаходження обєкта  будівництва, порушення графіків  поставок необхідних матеріалів, комплектувальних деталей за  проектами, суттєвим зростанням  цін на інвестиційні товари, неправильним  підбором підрядчиків та з  іншими факторами, що знижують  ефективність інвестиційного проекту.

2.2. Ризики фінансового інвестування  — цю групу ризиків повязано  з непродуманим вибором фінансових  інструментів для інвестування, фінансовими труднощами чи банкрутством  окремих емітентів, непередбаченими  змінами умов інвестування і  т. п. Ризики інвестицій у  фінансові інструменти мають  таку структуру:

а ризики втраченого зиску

б ризики зниження доходності, а саме:

— відсоткові ризики

— кредитні ризики

— біржові ризики

— селективні ризики

— ризики втрати ліквідності

— ризики банкрутства.

3. За джерелами:

3.1. Системний ризик — на цей  вид ризику наражаються всі учасники інвестиційної діяльності і форм інвестування. Він значною мірою визначається зміною стадій економічного розвитку країни чи конюнктурних циклів розвитку інвестиційного ринку та іншими аналогічними факторами, на які інвестор не може вплинути, добираючи обєкти інвестування.

3.2. Несистемний ризик — цей вид ризику притаманний конкретному обєкту інвестування чи діяльності конкретною інвестора. Він може бути повязаний з некваліфікованим менеджментом проекту, посиленням конкуренції на певному сегменті інвестиційного ринку, нераціональною структурою інвестиційних ресурсів та іншими аналогічними факторами, негативним наслідкам, яких значною мірою можна запобігти за допомогою ефективного управління інвестиційним процесом.

 

75) Модель поведінки системи управління в ситуації ризику

Узагальнюючи  підходи до вирішення проблеми ризик — прибуток, можна виділити дві основні моделі управління, які формалізують обрану стратегію поведінки на ринку

Перша модель управління максимізує прибуток П при  обмеженні рівня ризику Р шляхом встановлення максимально допустимого  його значення Р. Означений підхід до управління називають стратегією нехеджування ризиків, що реалізується через застосування незбалансованих прийомів управління активами і зобовязаннями, до яких належать такі: утримання відкритої валютної позиції; незбалансованість активів  і зобовязань, чутливих до змін ринкової відсоткової ставки, за строками та сумами геп-менеджмент; формування високоризикового портфеля цінних паперів, проведення спекулятивних  операцій з фінансовими деривативами.

Така позиція  учасника ринку означає свідоме прийняття певного ризику з метою отримання підвищеного прибутку за рахунок сприятливої ринкової конюнктури і характеризується спекулятивними тенденціями. Основне завдання процесу управління за такого підходу — недопущення ситуації переростання допустимого ризику в катастрофічний, який загрожує самому існуванню субєкта господарювання і призводить до банкрутства.

У другій моделі управління цільовою функцією є мінімізація  ризику, а обмеженням — вимога утримання  показників прибутковості на певному  рівні, не нижчому за заданий Я. Така модель використовується, якщо розмір чистого прибутку, який отримує підприємство чи банк, влаштовує керівництво, й  основною метою є стабілізація результатів. Результат досягається за допомогою  збалансованих прийомів управління активами і зобовязаннями, до яких належать утримання закритої валютної позиції, формування збалансованого портфеля цінних паперів наприклад, індексного портфеля, узгодження термінів та розміру активів і зобовязань, чутливих до змін відсоткової ставки, проведення операцій страхування ризиків. Цей підхід прийнято називати стратегією хеджування ризиків.

В абсолютизованому вигляді перша модель управління може бути проілюстрована діяльністю фондів з інвестування ризикових  операцій на біржах і товарних ринках світу, які мають на меті одержання  гіперприбутків, свідомо приймаючи  на себе мегаризик. Найбільш успішними  в цій сфері стали фонди: Everest Capital М. Димитриджері — 54,01 %; White Tiger Д. Керл — 45,44 % ; Long Term Capital Д. Меріветер — 35,1 % ; Quantum Д. Сорос із середньорічною нормою прибутку на капітал 28,84 %. Зміст такого виду бізнесу полягає в одержанні компенсації за прийнятий на себе фінансовий ризик, розмір якого обмежується тільки величиною наявного капіталу.

Реалізація  ризиків — не таке вже й рідкісне явище, але, здебільшого, вона призводить до краху, як це сталося в жовтні 1997 р. з фондом Global System В. Нідерхоффер після програшу 50 млн дол. США на біржі Chicago Mercantile Exchange.

Згідно  з класичною теорією управління, прибуток підприємств має формуватися  за рахунок виробництва продукції  або надання послуг, а менеджмент повинен намагатися уникнути ризиків, не повязаних з основною діяльністю. Таким чином, управління має здійснюватись  за другою моделлю, адже стратегія хеджування дозволяє суттєво зменшити або повністю ліквідувати цінові ризики й отримати стабільні результати незалежно  від мінливості фінансових ринків. Але проведення операцій хеджування вимагає деяких а іноді й значних  витрат, високої кваліфікації фахівців, і в той же час унеможливлює отримання переваг від сприятливої  конюнктури ринку. Тому в практичній діяльності використовуються гнучкіші підходи до управління, що поєднують  елементи обох стратегій і полягають  у хеджуванні окремих активних, пасивних чи позабалансових позицій — мікрохеджуванні, на відміну від макрохеджування, яке створює імунітет для всього балансу. Згідно з останніми дослідженнями  Комісії з торгівлі товарними  фючерсами, переважна більшість  дилерів, які працюють на строкових  ринках, використовують їх як для спекулятивних  цілей, так і для хеджування. При такому компромісному підході до управління ціновими ризиками проблема вибору оптимальної стратегії поведінки на ринку значно загострюється, оскільки діапазон коливань величини ризику досить широкий — від майже нульового до катастрофічного. Вибір стратегії управління залежить від багатьох чинників, насамперед, від схильності до ризику, а успіх — від уміння передбачати майбутні зміни на ринку. За умов некерованої економічної та політичної ситуації, коли прогнозування стає неможливим по суті, краще по можливості уникати ризиків.

Отже, учасники ринку самі мають визначити той  рівень ризику, на який вони згідні піти з метою отримання прибутків, враховуючи, що успіх у досягненні поставленої мети значною мірою  залежить від застосовуваних методів  управління. Для вітчизняних підприємців проблема створення ефективних систем управління ризиками ще потребує вирішення. При цьому важливо враховувати міжнародний досвід та памятати, що процес становлення практики управління ризиками ще не завершений, а завдання створення універсальної методики не може бути вирішене в принципі, оскільки кожна компанія чи банк по-своєму унікальні, орієнтовані на власну ринкову нішу, можливості своїх співробітників, усталені звязки. Механічне копіювання вдалої моделі управління ризиком, створеної конкретним учасником ринку, скоріше призведе до негативних наслідків. Але вже настав час усвідомити, що життєздатність кожного субєкта господарської діяльності значною мірою визначається досконалістю систем управління ризиками.