Шпаргалка з "Менеджменту організацій"

Етапи формування організаційної структури управління:

1. Формування загальної структурної схеми апарату управління
2. Розроблення складу основних підрозділів та зв*язків між ними
3. Регламентація організаційної структури (розроблення кількісних характеристик і процедур)

 

26) Модель розвитку  внутрішнього потенціалу підприємства  та конкурентного статусу підприємства

ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВА — сукупність ресурсів, які визначають його можливості здійснювати у майбутньому виробництво товарів і послуг, одержувати доходи і прибуток.

На потенціал  п-ва впливає:

1. Обсяг та якість наявних ресурсів
2. Можливість керівників та ін. категорій персоналу
3. Можливості менеджменту оптимально використовувати наявні ресурси п-ва
4. Інформаційні можливості
5. Інноваційні можливості
6. Фінансові можливості залучення коштів

Основні елементи внутрішнього потенціалу п-ва:

Інноваційний

Виробничий (землі, природні кліматичні умови, основні фонди, оборотні фонди, нематеріальні активи, потенціал  технологічного персоналу)

Фінансовий

Інвестиційний

Відтворення

Науково-технічний потенціал

Управлінський

Потенціал організаційної структури  управління

Маркетинговий

Трудовий

Інформаційний

Інформаційно-обчислювальний.

Фактори, що вплив  на потенціал п-ва:

• Зовнішні (політ ситуація, конкуренція, д-ть банків)
• Внутрішні (страт розв-к п-ва, принципи організ ведення бізнесу)

Принципи потенціалу:

1. Потенціал є складною с-мою і його не можна формувати з додаванням елементів
2. Під час формування потенціалу діє з-н синергії
3. Потенціал може трансформуватись, внаслідок чого з*явл нові елементи
4. Складові потенціалу можуть хар-ти п-цію та послуги, що виробляються на п-ві.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27) Множинність підпорядкування результативності організації: проблеми узгодження пріоритетів та інтересів учасників діяльності.

Під час групування робіт і людей в організації  необхідно прийняти рішення —  скільки робіт або людей безпосередньо  можна ефективно обєднати під  єдиним керівництвом. Кожен керівник має три типи звязків з підлеглими: взаємостосунки між керівником і  конкретним підлеглим; взаємостосунки керівника з двома або більше підлеглими; взаємостосунки між підлеглими.

Для того, щоб  визначити оптимальний варіант  було проведено значну кількість  досліджень. Вважається, що для вищої  ланки управління кількість підлеглих  не повинна перевищувати цифру 7. В  низовій ланці 20-30. Для різних видів  діяльності ці показники можуть бути різними.

Спроби вирішити проблему визначення норм підпорядкованості  призвели до виділення двох типів  масштабу підпорядкованості — вузького і широкого рис. 8.8

Рис. 8.8. Схема  вузького а і широкого б масштабу підпорядкованості

Вузький масштаб  підпорядкованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих  в одного керівника і більшою  кількістю ієрархічних рівнів. Переваги: легше здійснювати контроль, вища якість роботи, швидше йде обмін  інформацією. Недоліки: бажання керівника  вмішуватись в роботу підлеглих, довші і дорожчі взаємозвязки.

Широкий масштаб  підпорядкованості має протилежні характеристики: максимально можлива кількість підлеглих в одного керівника і мінімальна кількість ієрархій. Переваги: широке делегування повноважень, сильна і кваліфікована команда. Недоліки: перевантаженість керівництва вирішенням рутинних завдань, складності з контролем.

Останнім часом  поняття масштабу підпорядкованості  почали використовувати не тільки відносно керівника і підлеглих, які йому безпосередньо підпорядковуються, але і відносно до всієї чисельності  персоналу.

Ієрархія означає  розміщення частин цілого від вищого до низового, а для організації  — це просто структура влади, або  підпорядкованості.

Рівень управління — та частина організації, в межах  якої і відносно якої можуть прийматись самостійні рішення без їхнього  обовязкового узгодження з вищими або  низовими частинами. Кількість рівнів управління визначає етажність організації. З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні звязки, кількість  рівнів сучасних сервісних організацій  може досягати девяти.

В практиці управління підприємствами сервісу використовують дві системи розподілу прав і  відповідальності або повноважень  по рівням ієрархії рис. 8.9. Перша система  — ялинка. Сутність її полягає в  тому, що працівник отримує вказівки тільки від одного керівника і  права і відповідальність цього  керівника частково перекривають права  і відповідальність підлеглого. Переваги: висока точність фіксації прав і відповідальності, легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліки: послабляються функціональні права.

Друга система  — матрьошка. Права і відповідальність вищого керівництва повністю перекривають права і відповідальність підлеглого.

 

28) Елементи організаційно-управлінського  аналізу.

Організаційно-управлінський  аналіз являє собою дослідницьку діяльність, спрямовану на вивчення системи  цілей підприємства, стратегії їх досягнення, організаційної структури  управління, специфіки управлінських  процесів та організаційної культури. Зміст організаційно-управлінського аналізу підприємства розкриває  табл. 5.2.

У результаті організаційно-управлінського аналізу встановлюється застосовувана  на підприємстві модель бізнес-процесів і управління ними, а також відповідна їм інформаційно-технологічна модель. Аналіз визначає проблемні та вузькі місця підприємства з погляду  організації управління ним, його організаційно-управлінський  потенціал, а також формує цілі організаційної реструктуризації та підходи до неї.

Після цього визначаються основні підходи, методи і засоби організаційного проектування згідно з поставленими цілями реструктуризації і результатами аналізу. 
Результатом організаційно-управлінського аналізу є розробка комплексу вимог до перепроектування організаційної структури і системи управління.

 

29) Етапи організаційних  змін.

Основні етапи проведення організаційних змін:

1. Аналіз підготовленості персоналу до майбутніх змін (виявлення наявності достатніх ресурсів п-ва для здійснення змін, виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам, виявлення ступення зацікавленості вищого керівництва в проведення змін)
2. Вибір тактики проведення орг. Змін (директивна або тактика залучення)
3. Створення умов для здійснення змін (повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується, залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін працівників, яких вони стосуються, спростування чуток шляхом більш повного розповсюдження інформації про зміни
4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни
5. Вибір методу здійснення організаційних змін.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30) Компоненти організаційних перетворень. Обекти організаційних перетворень

Обєктивність  організаційних змін висуває необхідність розвязання проблеми розвитку організації  в умовах постійної зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. Багаторічні  дослідження американських економістів  Френта й Белла дали їм змогу дійти  висновку, що організаційний розвиток — це довготривала робота щодо вдосконалення процесів розвязання проблем та оновлення організації за допомогою агентів змін шляхом більш ефективного спільного регулювання з використанням культурних постулатів, теорії

і технології прикладної науки про  поведінку, дослідження дією. Розглянемо характеристики основних складових  організаційного розвитку.

Процес  розвязання проблем та оновлення  в організації визначається впливом  факторів внутрішнього та зовнішнього  середовища. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей  тощо.

Спільне регулювання керівників полягає  в управлінському впливі на організацію  та її найважтивіші параметри.

Формальні робочі групи керівники та їхні підлеглі є головними обєктами діяльності в організаційному розвитку.

Агентом перемін каталізатором є зовнішній  консультант — представник служб  організаційного розвитку на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів,

відділ  технічних нововведень та ін..

Дослідження дією складається з таких етапів:

Діагноз стану організації здійснюється за результатами інтервю, опитування, спостереження, вивчення документів.Передача отриманих даних членам організації.

Прийняття рішень з визначенням конкретних планів дій.

Реалізація  планів дій.

Оцінка  результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних  даних та повторення озглянутого  циклу.

Передумови  і цінності організаційного розвитку:

Люди  як індивідууми. Вважається, що люди тягнуться  до особистого росту в соціальному  плані і задоволенню вищих  потреб, якщо навколишні умови їх підтримують  і стимулюють.

Люди  в групах і лідерство. Одна з передумов полягає в тому, що робоча група та її домінуюча соціальна система, особливо на неформальному рівні, дуже впливають на задоволеність і компетентність її членів. Друга передумова полягає в тому, що придушені негативні ставлення і почуття членів робочих груп можуть негативно впливати на вирішення проблем, особисте зростання і задоволеність роботою. Люди хочуть належати до певного типу групи і взаємодіяти з її членами. Лідер групи не зможе виконувати всі завдання та функції. Тому члени групи повинні відігравати певну роль і допомагати один одному при ефективному лідерстві та злагодженій поведінці групи.

Люди  і організація. Вважається, що взаємостосунки і поведінка людей в організації перебувають під сильним впливом стилю лідерства і клімату на вищих рівнях керівництва. Слід зазначити, що силове вирішення конфлікту, в кінцевому підсумку, не є сприятливим для вирішення організаційних проблем. Крім того, для здійснення змін у керівництві і людях необхідно багато часу. Зміни в функціонуванні організації вимагають необхідної підтримки з боку всієї системи людських ресурсів.Участь в організаційному розвитку. Поняттям участь в організаційному розвитку або вторгнення в організацію позначаються різні планові заходи, в яких бере участь організація, підрозділ або виробнича група під час програми організаційного розвитку. Види участі в організаційному розвитку такі:

Проведення  діагностичних робіт. Охоплюють збір інформації про стан організації або підприємства за допомогою інтервю, нарад, опитувань, спостережень, ознайомлення з документами організації.Організація використання отриманих результатів досліджень.

Під цим розуміють передачу інформації, одержаної при діагностичних  заходах, членам організації і розробку планів дій на основі цієї інформації.

Навчання  та підвищення кваліфікації працівників  організації.

Зміна структури організації вміщує план і практичне здійснення модернізації діючої організаційної структури.

ОБЭКТИ 

Об’єктивність організаційних змін зумовлює необхідність розв’язання  проблеми розвитку організацій в  умовах постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток – довгострокова робота з удосконалення  процесів розв’язання проблем та оновлення в організації з  допомогою агента змін шляхом ефективного  спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорій й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослідження дією. Культура характеризується нормами поведінки, почуттям, стосунками між працівниками, розуміння цінностей  тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні  робочі групі керівники та їх підлеглі виступають головними суб’єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агент змін каталізатор – зовнішній  консультант, який є представником  служб організаційного розвитку на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних  нововведень та інші.