Символические аспекты организационной культуры

На первом и наиболее поверхностном  уровне находятся видимые культурные артефакты. Они наиболее очевидны для  наблюдателя, а значит, наиболее доступны для исследователя. На таком уровне можно наблюдать систему лидерства и иерархии в организации, её формальную и неформальную структуру, а так же устойчивые формы взаимоотношения организации с внешней средой и поведение сотрудников. Однако для понимания причин сложившихся структур и форм поведения в организации необходимо рассмотрение второго, промежуточного уровня – ценностей организации.

Уровень ценностей уже  скрыт и не может быть исследован с помощью простого наблюдения. Как  правило, для выяснения основных ценностей использую контент-анализ документов и глубинные интервью с сотрудниками. В то же время  на таком уровне можно обнаружить только те ценности организации, которые  оказываются на поверхности, транслируются  во внешнюю среду, осознаются самими сотрудниками и поддерживаются руководством. В то же время, наиболее сильное влияние на организационную культуру оказывают глубинные ценностные представления, которые являются ядром и соответствуют третьему уровню организационной культуры. Особенностью ценностей на третьем уровне является их базовость, а так же ультимативность. Как руководством, так и сотрудниками организации они принимаются в качестве априорного знания. Именно такие глубинные ценности определяют подсознательные установки в организации и являться основными факторами того, что думают, чувствуют и совершают сотрудники.

Еще одним важным понятием в подходе Шейна является представления  о «культурной парадигме». Культурная парадигма это целостный образ, который структурируется сотрудниками организации для того, что бы достичь  более целостной и более определенной картины мира. Культурная парадигма  формируется вокруг пяти базовых  представлений:

-Представления об отношении с внешней средой. Выделяют три возможных способа взаимодействия со средой:

- Стремление использовать  возможности среды. При таком способе организаций организации стремятся использовать все ресурсы внешней среды. Такой подход очень характерен для современных западных организаций.

- Стремление находится  в гармонии со средой. Этот подход характерен для восточных культур в целом и восточных организаций в частности.

     - Стремление  защититься от внешней среды.  Как правило, такой подход характерен  для неразвитых обществ и экономик, а, следовательно, и существующих  в их рамках организаций.

-Представления о повседневной жизни. В такие представления, как в рамках национальных культур, так и в рамках культур организационных входят отношения к будущему, времени, собственности, основные нормы, особенности языка и правила поведения.

-Представления о природе человека. В обще культурологическом смысле этот пласт представлений призван отвечать на вопрос о сущности и предназначении человека. В рамках организационной культуры  он концентрируется на том, как человек воспринимает свой труд и каковы наилучшие формы мотивации и контроля в организации.

-Представления о человеческой деятельности. В рамках культуры организации такие представления определяют правила игры для сотрудников в организации, то, насколько инициативен, должен быть сотрудник, насколько ценится в компании нонконформизм или поиск нестандартных решений.

- Представления о человеческих  взаимоотношениях. Этот пласт отношений  включает в себя окраску повседневных  взаимодействий между сотрудниками, наличие конкуренции, солидарности  на отдельных уровнях организационной структуры, а так же те формы управления и отношений с руководством, которые складываются в компании.

В целом, представления Э.Шейна  с одной стороны демонстрируют  то, что культура является составной  частью организации, а с другой то, что культура может быть использована руководством организации весьма прагматично  для достижения собственных целей [17].

Следующими представителями  рационально-прагматического подхода  являются Т. Питтерс и Р. Уотерман. Их важнейшей идеё, разработанной в 80-е годы и изначально носившей прикладной характер, является модель 7 s. Модель 7 s базируется на представлениях о том, что благополучие организации обусловлено семью различными факторами. При этом данные факторы являются взаимосвязанными и взаимообусловленными, и изменение одного фактора требует изменения оставшихся шести. Рассмотрим все семь факторов:

-стратегия (strategy) – направление деятельности организации, основные планы ограниченные примерными временными рамками с учетом расхода ресурсов.

-структура (structure) – внутреннее строение организации, включающее в себя существующие подразделения, иерархию и распределение властных полномочий.

-система (system) – повседневные процессы, происходящие в организации.

-штат (stuff) – персонал, работающий в организации.

-стиль (style) – стиль управления и культура организации.

-квалификация (skill) – навыки и умения ключевых сотрудников организации.

-разделяемые ценности (sharedvalues) – представления об основных направлениях развития организации и их значении [16].

Несмотря на то, что модель Т. Питерса и Р. Уотермена в  настоящее время уже не так  актуальна, как в 80-е годы, важным аспектом концепции, который необходимо учитывать и в современных  организациях, является её системный  подход. Модель 7 s очень четко демонстрирует невозможность глобальных перемен, а тем более улучшений в организации, без изменения каждой важной её составляющей.

1.3. Феноменологическое направление в исследовании организационной культуры (Д. Сильверман, П. Бергер и Т. Лукман)

Второе большое направление  в изучении организационной культуры получил название феноменологического. В рамках этого подхода принято  признавать более значимую роль организационной  культуры, нежели это происходит в  рамках рационально-прагматического  направления. Считается, что культура проникает во все сферы деятельности организации, оказывает  влияние  на финансовую, маркетинговую, производственную и кадровую политику организации. Так же представители феноменологического направления придерживаются мнения о том, что организационной культурой в принципе невозможно управлять. Культура складывается из множества взаимодействующих факторов, процесс взаимовлияния которых невозможно предсказать. Таким образом, изменяя один фактор или же даже семь факторов, как того требует концепция 7 s, менеджер организации никогда не может реально предсказать, какие последствия для всей культуры будут нести эти изменения.

С одной стороны, такое представление полностью отрицает возможность построения эффективных форм деятельности менеджеров и представляется достаточно пессимистичным. Но с другой стороны, такой подход представляется достаточно реалистичным, так как действительно, по факту любое значимое действие руководства является культурообразующим. В действительности организационная культура действительно подобна английскому газону, который может вырастить у себя на участке буквально любой садовод, если регулярно будет поливать, удобрять и подстригать траву в течение двухсот лет [1].

Наиболее значимыми представителями  феноменологического подхода в  вопросах изучения организационной  культуры являются Д. Сильверман, П. Бергер и Лукман. Рассмотрим взгляды каждого из них более подробно.

Д. Сильверман утверждал, что большинство систем рассматривают организационную культуру с точки зрения управленцев и менеджеров, упрощая её до совокупности частей, которые могут быть поняты и описаны. В то же время сам Д. Сильверман призывал рассматривать организационную культуру с точки зрения сотрудников, делая акцент на существующий психологический климат в организации.

Важное место в исследованиях  Д. Сильвермана занимает переосмысление взаимосвязи организационных правил и организационных целей. По его мнению, организация со своими правилами не определяет поведение сотрудников. Напротив сами сотрудники вырабатывают собственные формы поведения и функционирования в рамках жестких организационных норм и правил. Внутри организации происходит постоянная интерпретация правил и адаптация их под каждую конкретную ситуацию.  Таким образом, функционирование организации, которое выглядит как соответствующее нормам и правилам, на самом деле является продуктом деятельности сотрудников организации и зависит от сложившейся организационной культуры [2].

Более сложное понимание  организационной культуры принадлежит П. Бергеру и Т. Лукману, которые рассматривали организационную культуру, использую концепцию конструирования реальности.

Организационная культура в  таком подходе представляет собой  институт. Как и любой институт, она обладает собственной системой контроля и санкций. Порядок при  этом поддерживается неформально и  основывается на знаниях, которые определяют степень легитимности поведения. При  этом организационная культура воспринимается каждым отдельным индивидом в  качестве чужеродного элемента, некой  внешней среды, которая ему неподконтрольна.

Таким образом, по мнению П. Бергера и Т. Лукмана, все смыслы и значения организационной культуры представляют собой сконструированные элементы [2].

2. СТРУКТУРА СИМВОЛИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Мифы и легенды

Мифы и легенды, существующие в организации,  заключают в  себе всю историю создания и развития организации. Те истории, которые транслируются  в организации,  отражают существующие нормы и ценности. Если исследовать  то, что сотрудники знают о создании организации, её отцах-основателях  и развитии, переживании кризисных периодов и историй успеха, можно сделать выводы  о том, какие ценности несут эти истории и как они влияют на работу организации [3, с. 134].

С точки зрения структуры, мифы и легенды, наряду с корпоративными преданиями и «играми, в которые  играют сотрудники и боссы» входят в мифологическую или игровую  структуру организации. Мифы и легенды  прошлом и настоящем организации, которыми обмениваются сотрудники организации, могут не совсем или совсем не соответствовать  действительности, но при этом они  всегда отражают то, как сотрудники представляют себе организацию. Такие  истории так же формируют отношение  сотрудников и транслируют основные ценности.

Мифы, как правило, очень  тесно связанны с конкретными  человеческими фигурами  в организации,  чаще всего в них присутствуют конкретные фигуры «героев» и «антигероев». Истории, циркулирующие по организации  в форме анекдотов или метафорических рассказов, часто посвящены основателю организации. Как правило, они достаточно короткие и призваны в наглядной, живой и метафоричной форме донести  до сотрудников основную идею создания организации.

Сам процесс основания  организации в подавляющем большинстве  случаев представляется героическим  актом, который разрешил какую-либо сложную проблему либо в жизни  самого основателя, либо в жизни  той местности или сообщества, где была создана организация. С  помощью мифов можно объяснить  почти все важные проблемы деятельности организации, будь то правила внутреннего  распорядка, политика оплаты труда, найма  и увольнения сотрудников, их наказания  и поощрения или существующая форма контроля со стороны руководства.

Легенды отражают сам исторический процесс развития организации. Они  не только повествуют о происходящем, но и способствуют формированию и  развитию новых культурных процессов  в организации. В закодированной форме легенды передают информацию о конфликтах или напряженности в организации, отражают проблему столкновения различных ценностных установок и основных ориентациях развития организации [8, с. 26-27].

В литературе, посвященной  символическим аспектам организационной  культуры, предпринимается ряд попыток  систематизировать организационные  мифы и легенды с помощью выделения  основных тем, вокруг которых возникают  мифы и легенды, либо же рассматривая те вопросы, на которые призваны отвечать мифы и легенды. Рассмотрим некоторые  из таких классификаций.

В целом можно выделить несколько тем, которые подвергаются мифологизации в организациях:

- Уже упоминавшиеся ранее  истории о создании организации:  преодолении первых трудностей  и препятствий, рассказы о «старых,  добрых временах». Такие мифыиграют  роль краеугольного камня в  культуре любой организации.

- Борьба за идентичность: истории о конкретных кризисных  ситуациях, особенно мощными инструментами  такие истории являются, когда  оказываются «рассказами выживших»,  то есть когда старшее поколение  или несколько оставшихся его  представителей рассказывают об  этапе становления организации,  которая происходила на их  глазах.

- Сражения, войны и герои:  такие истории основываются на кризисных ситуациях, стихийных бедствиях, которыми в организации, как правило, выступают экономические кризисы, смена руководства, сокращение численности работников и так далее. В больших организациях воины, герои и борцы за справедливость могут быть разные на разных уровнях организации. Одна и та же кризисная ситуация может представляться по-разному для менеджеров высшего звена и рабочих на производстве, что приведет к существованию отличающихся героев и мифов на разных уровнях иерархии организации.