Система мотивації праці в організації та шляхи її розвитку

Належність  до соціальної групи

Безпеки життя

Фізіологічні  потреби

 

Рис. 1.1. Піраміда Маслоу

Фізіологічні потреби  і потреби безпеки згідно з  теорією Маслоу є первинними, природженими. Інші групи потреб належать до вторинних, які є психологічними за своєю природою.

Д. Мак-Грегор (1906 – 1964) висунув  «теорію Х» і «теорію У», у яких характеризував різне ставлення працівників до роботи. За «теорією Х» є люди, які вимагають постійного контролю за їх роботою, і за «теорією У» – ініціативні виконавці [8, с. 199].

Д. Мак-Клелланд запропонував свою класифікацію потреб людини, де пріоритет віддається потребам вищого порядку, оскільки потреби нижчого порядку в розвинутих країнах в основному задоволено. Автор обґрунтовує ідею появи і розвитку потреб вищого порядку (досягнення, співучасті, владарювання) під впливом навчання й життєвого досвіду. Відмітною особливістю цієї теорії є те, що вплив потреб на поведінку людей розглядається не ізольовано, а як результат їхньої комплексної взаємодії.

Ф. Герцберг зробив висновок, що при відсутності незадоволення  не може бути задоволення. Його теорія виходить з того, що поведінка людей формується під впливом мотиваційних факторів і факторів здоров’я. Сильний мотиваційний вплив на поведінку людини справляють внутрішні фактори, що пов’язані зі змістом праці і породжують задоволення людини. Щодо зовнішніх факторів, які стосуються в основному умов праці, то їх вплив на поведінку людини, її активність, досить своєрідний. Брак належних умов породжує невдоволення людини і знижує активність поведінки. Водночас їх наявність не відіграє мотиваційної ролі, оскільки сприймається як належна норма. Особливістю цієї теорії є й те, що вона ґрунтується не стільки на теоретичних постулатах, скільки на матеріалах опитувань та експериментальних дослідженнях.

У теорії Альдерфера також  має місце певна ієрархія потреб. Однак принциповим положенням його теорії є твердження про те, що рух  до задоволення потреб може спрямовуватися як знизу вгору, так і згори  донизу в тому разі, коли задоволення  потреб вищого рівня є неможливим з об’єктивних причин. Наявність двох напрямків руху задоволення потреб, на думку Альдерфера, відкриває додаткові можливості для мотивації праці.

Процесуальні теорії аналізують те, як людина розподіляє зусилля для досягнення цілей, як обирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії стверджують, що поведінка людини визначається не лише потребами. Вона є також функцією її сприйняття і очікувань, пов'язаних з цією ситуацією, і можливих наслідків обраного нею типу поведінки.

Існує дві основні процесуальні теорії мотивації — теорія очікувань  і теорія справедливості.

Теорія  очікувань грунтується на тому, що існування активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки дійсно буде сприяти задоволенню і досягненню бажаного.

Теорія очікувань своїм корінням сягає у тридцяті роки і пов’язана з працями К. Левіна. Проте основним розробником концепції очікувань стосовно поведінки людини і її мотивації слід назвати В. Врума.

Очікування  можна розглядати як оцінку особистістю  вірогідності певної події. Більшість  людей, наприклад, пов'язують своє майбутнє з більш високим добробутом.

Аналізуючи  мотивації до праці, теорія очікувань  підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці —результати, результати — винагорода, валентність (задоволення винагородою).

Очікування  у відношенні “витрати праці —  результати” (В—Р) — це співвідношення між витраченими зусиллями і здобутими результатами. Так, продавець магазину може очікувати, що якщо він буде продавати товарів більше з меншими витратами і високою якістю .обслуговування покупців, то його заробітна плата зросте. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між витраченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікування, мотивація буде слабнути. Відсутність взаємозв'язку може виникнути через неправильну самооцінку працівника, через його низьку підготовленість або через те, що працівнику не надано достатньо прав для виконання поставленого завдання.

Очікування у відношенні “результати—винагорода” (Р—В) — це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів. Продовжуючи наведений раніше приклад, зазначимо, що при збільшенні обсягів продажу на 20 % продавець може-очікувати 10 % премії. Якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабнути.

Третій фактор, що визначає мотивацію  в теорії очікувань,— це валентність, або цінність заохочення чи винагороди. Оскільки у різних людей потреби і стан відносно винагороди різні, то конкретна винагорода, яка визначається досягнутими результатами, може не мати для них ніякої цінності. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини не дуже велика, то теорія очікувань передбачає послаблення і в цьому випадку мотивації трудової діяльності.

Якщо значення будь-якого  з трьох факторів: очікування відносно витрат праці—результатів (В—Р), очікування відносно результатів — винагороди (Р — В) І валентності — буде невисоким, то мотивація буде слабкою, а результат праці низьким. Модель мотивації за теорією очікувань показано на рис.1.2.

 

Очікувана цінність винагороди

Очікування  того, що зусилля дадуть бажані результати

Очікування  того, що результати  дадуть сподівану  винагороду

Мотивація

 

х  х =

Валентність

Р              В

З            Р                          В

 

 

Рисунок 1.2. Модель мотивації за Врумом

Адміністративному менеджеру  підприємств чи організацій, які намагаються посилити мотивацію працівників, теорія очікувань надає для цього різні можливості.

Оскільки різні люди мають неоднакові потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Тому адміністративний менеджер будь-якої організації повинен зіставити запропоновану винагороду з потребами працівників і узгодити їх. Для ефективної мотивації  менеджеру  слід установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою.

Винагорода  може бути надана лише за ефективну  роботу. Менеджер чи керівник повинен сформулювати високий, але реальний рівень результатів, яких вони очікують від працівників, і переконати їх, що цих результатів можна досягти, якщо докласти певних зусиль. При цьому делеговані працівникам повноваження, їхні професійні навички мають бути достатніми для виконання поставлених завдань.[9, с. 44]

За теорією справедливості люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрат, зусиль, а потім співвідносять її з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння, на думку людини, засвідчує несправедливість, то у людини виникає психологічне напруження, яке може призвести до протидії працівника. До тих пір, поки людина не почне вважати, що вона отримує справедливу винагороду, вона не буде працювати з повною інтенсивністю. Якщо різниця у винагороді зумовлена різною. ефективністю праці, то керівник має пояснити працівникам, які отримують менше, що, коли результативність їхньої праці досягне рівня колег, винагорода зросте.

У теорії та практиці мотивації важливе місце  займають гроші як засіб винагороди працівників. Існують суперечливі  судження щодо кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій. Одні дослідники і практики управління вважають, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, інші — що матеріальна. винагорода обов'язково призводить до посилення мотивації.

Отже, сучасні методи мотивації до праці поділяються на змістовні та процесуальні. Кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, певні переваги і недоліки. А тому, щоб ліпше розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам треба знати їх усі. «Вразливим місцем» змістових теорій є те, що вони мало уваги приділяють індивідуальним особливостям людей та їхньому впливу на мотивацію праці. «Прибічники змістових теорій, — зазначають американські спеціалісти, –– виходять з уявлення про лінійну детермінацію настанов і поведінки: елементи виробничої ситуації — настанови — виробнича поведінка. Розбіжність лише в тім, якому чиннику віддається перевага: оплаті праці, міжособистісним відносинам чи змісту праці. При цьому індивідуальні відмінності ігноруються: людина розглядається як автомат, що однозначно реагує на вплив виробничого середовища».

На відміну від змістових  теорій мотивації, які базуються  на тому, що поведінку людей визначають потреби і пов’язані з ними фактори, процесуальні теорії розглядають  мотивацію в дещо іншому плані. Вони не заперечують впливу потреб на поведінку  людей, однак вважають, що остання  визначається та формується не тільки під впливом потреб. Відповідно до процесуальних теорій мотивації поведінка людини є також функцією її сприйняття та очікувань. Ці теорії аналізують, як людина розподіляє зусилля для досягнення певних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки.

Розглянуті теорії мотивації  можуть використовуватися при побудові будь-яких мотиваційних систем, але  з урахуванням внутрішнього та зовнішнього  середовища організації, особливостей груп працівників.

 

1.3. Мотиваційні засоби та їх вплив на управління персоналом підприємства

 

Люди по різному реагують на різні стимули, і навіть в одних  і тих же людей реакція не завжди однакова. Людина звикає до стимулів і  перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і постійно поновлювати їх. Слід зазначити, що працівник гірше відчуває мотивацію, яка діє на нього зовні, оскільки часто розглядає її, як засіб за допомогою якого ним  маніпулюють. Отже, необхідно намагатися перенести мотиваційні акценти  з впливу на працівника зовні на напрям формування його самостійної  позиції, яка стає джерелом внутрішньої мотивації.

Для цього керівник повинен  володіти певним арсеналом мотиваційних засобів, основними з яких є:

1. інформування про результати праці;

2. мотивація методом обміну  досвіду та знаннями між керівником та підлеглими;

3. мотив "першого дня  роботи";

4. розкриття перспектив службового зростання;

5. справедлива оплата праці;

6. усвідомлення важливості виконуваної роботи;

7. професійна гордість;

8. участь у прийнятті  рішень;

9. еластичність робочого  часу;

10. недерективна консультація;

11. вміння користуватися заохоченням та стягненнями.

Інформування про результати праці. Відомий англійський психолог Броун стверджував, що відсутність  інформації про результати власної  праці стає причиною дезорганізації свідомості. Психологи встановили, що для людини, яка працює над  чимось, стимулом є інформування про якість виконання роботи [11, с. 100].

Інформація про підсумки власної праці полегшує процес навчання і є корисною не тільки для підлеглого а й для керівника, якого потреба  проінформувати підлеглого примушує глибше аналізувати його результати.

Проблема інформування про  підсумки роботи тісно пов'язана  з проблемою оціночних показників, оскільки наявність їх - невід'ємна умова інформування про результат праці.

Мотивація методом обміну досвідом та знаннями між керівником та підлеглими [13, с. 200]. Застосування цього методу передбачає такі форми:

1. Керівник повинен виявляти  інтерес до будь-якої ініціативи, спрямованої на покращення справи;

2. Керівнику потрібно доброзичливо  сприймати навіть ту ініціативу, яка спрямована на вдосконалення  дрібних питань. Нехтування ними  призводить до того, що підлеглий  втрачає інтерес до цього напряму  роботи, тоді як у майбутньому  він може виступити з більш значною ініціативою;

3. Навіть якщо пропозиції  підлеглого слабо пророблені  та не доведені до можливості  практичного використання, керівник  повинен не відхиляти їх, а допомогти доопрацювати;

4. Якщо задум підлеглого, запропонований для вдосконалення  роботи, виявився повністю непридатним,  керівник повинен грунтовно та доброзичливо це пояснити;

5. Якщо невдала ідея  підлеглого наштовхне на іншу  вдалу думку, керівник повинен згадати про першоджерело;

6. Пропозиції щодо вдосконалення  роботи не можна розцінювати  як саме собою зрозуміле, кожну  таку пропозицію потрібно стимулювати

Мотив "першого дня роботи". Фактором, що має мотиваційний вплив  протягом тривалого періоду, є враження, яке виникає у працівника від  першого ознайомлення з майбутньою роботою, На запитання, які враження в людини лишилися від сотого або  тисячного дня праці в організації, працівник не в змозі дати конкретну  відповідь. Проте про перший день роботи на посаді, у нього є, як правило, про що розповісти. Тому доцільно докласти зусиль для того, щоб відповідно організувати перші години, дні тижня роботи нового члена колективу.

Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає  працювати, володіє запасом сил  та енергії. Якщо він бачить перед  собою перспективу просування по службі то схильна цей запас сил  та енергії спрямувати на підвищення кваліфікації. Якщо такої перспективи  він не бачить, то цей запас енергії  може бути втраченим або використаним у небажаному напрямі.

Справедлива оплата праці. Для  проблеми мотивації велике значення має принцип справедливого розподілу  фонду заробітної плати. У зв'язку з цим важливим є питання застосування однакових показників оцінки роботи для всіх членів колективу. Необхідно, щоб показники були зрозумілими  для працівників, щодо яких вони застосовуються, давали б змогу порівнювати внесок окремих осіб у результати діяльності організації.

Професійна гордість. У  колективі, який знає, що на тій чи інший  ділянці роботи досягнуто успіху, який помічений і відповідним  чином оцінений, збільшується віра у свої сили та підвищується намагання  добиватися нових успіхів.