Система мотивації праці в організації та шляхи її розвитку

Участь у прийнятті  рішень є також важливим мотиваційним засобом керівника.

Еластичність робочого часу. Суть проблеми полягає у тому, що робочий час, протягом якого працівник  апарату управління повинен знаходитися  на робочому місці виходячи з потреб колективу (колег або начальника) або для обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, коли цей самий  працівник виконує свої завдання без контакту з людьми. Йдеться  про те, щоб тривалість цієї другої частини робочого дня працівники встановлювали самостійно.

Недирективна консультація. Ідея такої консультації полягає  у тому, що працівник, відверто розповідаючи керівнику про свої труднощі, поступово  набирає рівноваги, починає спокійніше дивитися на ситуацію, що склалася, і  самостійно правильно вирішувати проблеми, які його турбують. Недирективна консультація є доброзичливим вислуховуванням  підлеглого, який перебуває у стані  сильного емоційного напруження. Це робиться для того, щоб полегшити встановлення моральної рівноваги підлеглого.

Вміння керівника користуватися  заохоченнями і стягненнями розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки  підлеглих.

Заохочення за правильну  поведінку посилює бажання продовжувати відмічений спосіб поведінки, тобто  діє позитивно. В свою чергу, стягнення  утримує від поведінки, яка може призвести до покарання, але викликає негативну реакцію щодо того, хто карає.

Техніка заохочень полягає  у наступному. Якщо заохочуємо працівника, то потрібно уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати  на роботу або ту її частину, яка  заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим  коротший проміжок часу від вчинком і заохоченням.

Система стягнень повинна  грунтуватися на наступних принципах: мати запобіжне значення і бути логічно  пов'язаною з порушеннями; накладатися  на працівників незалежно від  їх становища у колективі, їх позиції, протекції та функціонувати безперервно.

Таким чином механізм стягнень стає системою, діє послідовно і  об'єктивно, виключаючи вплив особистих  зв'язків, чітко пов'язаний з порушеннями, і не викликає до себе ненависті.

Психологічного підходу  потребує також процес контролю діяльності підлеглих. Є працівники, які намагаються  уникнути контролю, оскільки не справляються з обов'язками або не бажають сумлінно їх виконувати. Перші потребують допомоги, а контроль за їх роботою повинен  здійснюватися таким чином, щоб  він допомагав у роботі. До других слід ставитися більш вимогливо  і суворо. У будь-якому випадку  контроль керівника не повинен сприйматися  підлеглими як покарання за помилку  чи як недовіра до них.

Контролюючи роботу підлеглих, необхідно також враховувати  їхні індивідуальні особливості. Одним, наприклад, подобається, коли їх хвалять  за будь-який успіх. Похвала активізує  їх, а тому доцільно частіше підходити  до таких працівників та довідуватися про хід їхньої роботи. Інших, навпаки, дратує надмірна увага, яка сприймається ними як регулярні перевірки. Працівників, які сумлінно виконують свої обов'язки, не потрібно турбувати без крайньої потреби. У всіх випадках потрібно уникати  дріб'язкової опіки над працівником, оскільки це породжує залежність підлеглого, сковує його ініціативу і незабаром  такі відносини можуть стати тягарем  як для підлеглого так і для керівника [14, с. 435].

Отже, застосування психологічних  методів впливу на людей повинно  ґрунтуватися на знанні їх індивідуальних особливостей і умінні використовувати  ці знання в загальних інтересах  організації.

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним  працівником, якому довіряють і  який шанують, він розчаровується у  своїй роботі.

При цьому, навіть просто з  економічної точки зору, люди є  надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися  з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Врахувати розходження в  смаках і особистих думках кожного  вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками  в керівника є шанс дістати  згоду максимальної кількості своїх  підлеглих.

Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.
• давати можливість приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.
• забезпечувати   зворотну зв'язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
• приносити справедливу з погляду працівника винагороду [9,   с.  22].

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так  само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів  була розроблена модель характеристик  роботи з погляду мотивації Хекмана  й Олдхема: Ойнер К. Ф., Жданович Э. [10, с. 64].

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо, що вони під собою розуміють і  як впливають на “психологічний стан”, що визначає ставлення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навиків. Цей термін характеризує ступінь, у  якому робота вимагає різноманітних  дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків  і талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то він навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати  почуття гордості від виконання  завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і  потреби надалі в навчанні.

Існує так само оптимальний  рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий  характер, у зв'язку з чим неможливо  установити якійсь визначений режим  її виконання.

Цілісність роботи. Під  цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, тобто виконання  роботи від початку і до кінця  з видимим результатом. З цим  поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи. Під  цим параметром розуміється ступінь  впливу виконуваної роботи на життя   або роботу інших людей в організації  або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв  літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно  зв'язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавої  і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія характеризує, наскільки  робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка  виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання  роботи залежить від слушності цих  рішень, а не від її власних зусиль. Не викликають почуття “власності”  за роботу.

При відсутності (за якимись  причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й  автономія тому що може відбутися  порушення загальної координації  виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії  залежить від людини. Для будь-якого  службовця існує свій оптимальний  рівень автономії, що дає йому реальне  відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше  забезпечити зворотній зв'язок за результатами “закінченої роботи”, ніж на окремому її фрагменті.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, підвищується автономія. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий  й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто  власний зворотний зв'язок. У нього  з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки  добре вони виконують свою роботу.   Менеджери є важливим джерелом подібного  зворотного зв'язка. Однак, найкращий  зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Посилення зворотного зв'язка. Зворотний зв'язок буває внутрішнім - тобто таким, який йде від самої  роботи і зовнішнім - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку  публічної похвали.

Внутрішній зворотний  зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього  досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок  на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні  збої в майбутньому вже не повторюються. [15, с. 41]

Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв'язку, тобто, коли працівники дізнаються тільки про   недоліки своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються  винагороди за гарну роботу. З іншої  сторони відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній  зв'язок. Працівник не сприйме негативні  оцінки більш ніж по двом-трьом  параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята  повніше.

Інша скрута - коли начальник  нездатний критикувати своїх  підлеглих. У цьому випадку невдачі  як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи ні це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як його забезпечити. Для ефективності зовнішнього  зворотного зв'язку необхідно, щоб він  був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про  погане виконання роботи тільки демотивує  працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник  з'ясує ці питання сам.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в  оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2

ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ  ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ СТОВ «ТЕТІРСЬКЕ» ЖИТОМИРСЬКОЇ ОБЛАСТІ ЧЕРВОНОАРМІЙСЬКОГО РАЙОНУ

2.1. Загальна характеристика СТОВ «Тетірське»

 

СТОВ " Тетірське" Червоноармійського району Житомирської області типове господарство зони Полісся України. Центральна садиба господарства розташована  в селі Тетірка, вул. Леніна, 37 за три кілометри від автостради Київ-Чоп у південно - західній частині Червоноармійського району. На даний час до його складу входить три населених пункти: с. Тетірка, с.  Ходорівка, с. Муравня. Відстань до обласного центру м. Житомира – 60  км, до районного центру - 30 км. Найближча залізнична станція Курне - 20 км. З даними пунктами господарство зв’язане шосейною дорогою.

Сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю «Тетірське» є юридичною особою відповідно до чинного законодавства України та є юридичним правонаступником колективного сільськогосподарського підприємства («КСП») «Переможець».

Товариство  має самостійний баланс, розрахунковий  та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, бланки, штампи та інші необхідні для  здійснення своєї діяльності реквізити.

ТОВ вважається утвореним і набуває прав юридичної  особи з моменту його державної  реєстрації. Статут СТОВ «Тетірське»  зареєстрований Районною державною  адміністрацією Червоноармійського району Житомирської області 2 березня 2000 р. за реєстраційним номером 0013. Затверджений Установчими зборами від 29 лютого 2000 р. На теперішній час затверджено  Статут нової редакції Загальними зборами  засновників СТОВ «Тетірське» Протокол №1 від 09.01.2013 р.