Система мотивації праці в організації та шляхи її розвитку

 

 Кількість  робочі кадри у 2012 році зменшилась  на 13, оскільки зменшилась загальна  кількість працівників на 8 осіб. У тваринництві зменшилась потреба  у працівниках.

Для ефективного функціонування кожне підприємство повинно створити в своєму складі відносно відокремлені підрозділи основного та допоміжних виробництв. Таке розчленування на підрозділи, їх кооперування, взаємозв’язки  і розміщення по території господарства і є організаційно-виробничою структурою підприємства.

Разом з тим вона забезпечує ефективну  співпрацю різних підрозділів, відповідає усім сучасним вимогам ринку.

Слід  відмітити, що така структура є досить дієвою і має значний потенціал.

Керівник  господарства - Борецький Леонід Остапович, очолює дане господарство 28 років, випускник  місцевої школи, за фахом механік  сільського господарства та зооінженер. За звитяжну працю удостоєний ордена «Знак пошани». Після закінчення технікуму 6 років працював бригадиром тракторної бригади.

 Саме керівник  на  сучасному етапі  все  більше  акцентує увагу  на матеріальних та організаційних аспектах спонукання працівників до праці, а особливо насоціально-психологічних   аспектах мотивації,  що  створюють  умови  для  досягнення   високих   результатів виробничо-господарської діяльності з мінімальними затратами.

Так на підприємстві застосовуються такі засоби мотивації:

1. Безоплатно забезпечують працівників, які працюють на роботах зі шкідливими та небезпечними умовами праці, а також на роботах пов’язаних із забрудненням або здійснюваних у несприятливих температурних умовах, спецодягом, спецвзуттям та іншими засобами індивідуального захисту за встановленими нормами.
2. Забезпечують за рахунок коштів підприємства своєчасну заміну або ремонт спецодягу і спецвзуття, що стали непридатними до закінчення встановленого терміну їх носіння з незалежних від працівника причин.
3. Забезпечити безплатно працівників, які працюють на роботах зі шкідливими умовами праці,  молоком та іншими рівноцінними харчовими продуктами.
4. Працівникам, які працюють на роботах, пов’язаних із забрудненням, видавати безплатно за встановленими нормами мило.

Всім працівникам надаються  щотижневі дні відпочинку. Загальним  днем є неділя. Нормативна тривалість робочого часу 40 годин на тиждень.

На передодні святкових  та неробочих днів тривалість роботи скорочується на 1 годину.

Вище керівництво СТОВ «Тетірське» завжди розуміло те, що необхідно стимулювати персонал працювати на підприємство, проте  воно не дотримується досить оманливої  помилки, що для цього достатньо  лише простої матеріальної винагороди. Проте підприємство зовсім не мотивує  персонал працювати продуктивно, оскільки не має змоги підтримувати працівників  товариства матеріально.

Як свідчить практика, людство  відкрило багато способів стимулювання праці, проте основними мотивами для працівників СТОВ «Тетірське»  є:

1) заробітна плата;

2) зміст праці;

3) інтенсивність роботи;

4) захист трудових прав  працівників;

5) відносини в колективі.

Виходячи з умов тяжкого фінансового  стану, підприємство не має змоги  створити ефективну систему оплати праці, яка б у повній мірі задовольняла існуючі потреби персоналу та не змушувала працівників вдаватися  до пошуку нових робочих місць  з більш оптимальними умовами  оплати праці. Працівники СТОВ «Тетірське» отримують заробітну плату відповідно до тарифних ставок. Заробітна плата нараховується за ставкою, тобто для працівників не має ні яких стимулів працювати краще, коли вони знають що за це їм ні буде ні якої користі.

До того ж підприємство зовсім не приймає участі в здійсненні виплат на матеріальне заохочення та пільги працівникам. Зі сторони товариства відсутня будь-яка матеріальна допомога робітникам, пенсіонерам, які тривалий час працювали задля блага  підприємства (це і матеріальна допомога на оздоровлення), допомога при виході на пенсію, допомога при похованні, допомога малозабезпеченим сім’ям, при народженні дитини.

Отже,  відсутність мотивації  на підприємстві СТОВ « Тетірське» є однією з головних проблем  і причин отримання низьких показників фінансово-економічної діяльності. Для цього необхідно як найшвидше вносити певні зміни у роботу персоналу, запровадити нові способи стимулювання працівників.  В слідуючому розділі розглянимо можливі напрями удосконалення системи мотивації у СТОВ «Тетірське».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ  ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ СТОВ «ТЕТІРСЬКЕ»

 

3.1. Шляхи удосконалення мотивації праці на підприємствіМотивацію працівників СТОВ «Тетірське» можна поліпшити використовуючи багато заходів, можна запропонувати такі як:  
  1) Підвищення розміру заробітної плати співробітників підприємства; 2) Відсутність  загрози зменшення;  3) Покращення соціально-побутових умов та умов праці;  
 4) Отримання більш цікавою творчої праці;  
 5) Посилення зв'язку заробітної плати з результатами роботи;  
 6) Можливість навчання, підвищення кваліфікації.  
 Керівнику для управління персоналом рекомендується застосувати чотири основні методи поліпшення мотивації і підвищення результативності. [17, с. 255]

1. Матеріальний метод - метод, в якому застосовується система стимулювання співробітників компанії, заснована на теорії підкріплення. Підкріплення поведінки заохоченням більш ефективно, ніж спроби змінити поведінку людини покаранням.  
 2. Цільовий метод - це метод регулювання поведінки співробітників за допомогою постановки цілей, або управління за цілями. Під цим методом мається на увазі те, що правильно поставлена ​​мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника. Постановка мети передбачає процес планування на найнижчому рівні: керівник підрозділу - виконавець.

3. Метод збагачення робіт,  в основі якого лежить зміна  характеристик роботи. Потрібно  надати співробітникові різноманітну, значиму, самостійну роботу, яка давала б можливість творчості, зростання, відповідальності, самовираження.  
 4. Метод співучасті (партисипативного) - метод залучення працівників в управління, тобто їх участь у спільному прийнятті рішень. Застосовуючи цей метод керівники будуть використовувати програми винагороди за працю, які прагнуть посилити внутрішню мотивацію і зацікавленість працівників у трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень у діяльності підприємства.  
 Пропонується також застосувати такі способи поліпшення роботи і мотивації людей, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку.  1. Підвищення важливості роботи. Працівник завжди повинен знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнай швидшого виконання роботи при гарній її якості.

2. Підвищення різноманітності  умінь і навичок. Співробітникам  СТОВ «Тетірське» необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок, тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід буде стимулювати працівника на удосконалення навичок і розширення діапазону його здібностей.  
 3.Підвищення цілісності роботи. Усі працівники підприємств відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат, тому підвищення цілісності роботи може бути досягнуто за рахунок додавання до неї пов'язаних з нею завдань. Це можуть бути якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми. Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи. Так роботі з видачі товарів за накладною можна надати цілісність, якщо необхідний товар вивезти зі складу до машини клієнта, а потім завантажити його. У результаті працівники стануть відповідальнішими за видачу та навантаження товару. Також процес контролю з боку начальника складу за якістю роботи значно підвищить її цілісність.  
 4. Посилення зворотного зв'язку. При управлінні людьми в компанії необхідно використовувати як внутрішню (зв'язок йде від самої роботи), так і зовнішню (зв'язок, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість) зворотний зв'язок. Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Кращими способами стимулювання цьому зв'язку є постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення; введення в процес роботи перевірок на якість виконання і результат. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. У результаті подібні збої в майбутньому не будуть повторюватися.  
Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної і здійснювалася негайно. Наприклад, повідомлення керівника про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Але якщо керівник вкаже, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забуде торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. [18, с. 123]

Отже, на підприємстві бажано скористатися наступними пропозиціями щодо поліпшення мотивації співробітників:  
 1. Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п'ять років. 

2. Збагачення змісту роботи  та розширення її меж. Даний фактор буде впливати до п'ятирічного терміну.  
 3. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.  
 4. Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного управління.  
 5. Введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників оптового сектору компанії.  
 6. Перехід з 6-ти денного робочого тижня на 5-ти денну.  
 7. Залучення персоналу у розробку та вдосконалення програм стимулювання. 

Таким чином, можна сказати, що перераховані вище заходи щодо вдосконалення  мотивації персоналу є реально здійсненними і тому можуть мати практичну значимість.  

3.2. Досвід мотивації праці у розвинутих країнах

 

 На протязі ХХ ст. у світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. В даний час проводяться широкі порівняльні дослідження японської, американської та західноєвропейської системи управління, спрямовані на виявлення причин високої ефективності кожної системи управління і визначення умов інтеграції їх в іншій економічній системі. Між названими системами існують значні розбіжності, що пов’язані з особливостями національних культур.[16, с. 83]

В економіці України разом  із процесами економічного росту  і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері керування  персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну.

Тому доцільно дослідити американський, європейський та японський досвід з мотивації персоналу з метою виявлення і впровадження найбільш ефективних методів у вітчизняних підприємствах.

Так, мотиваційна система  США відрізняється цілеспрямованим  характером формування мотивів трудової діяльності. Пріоритетним напрямом розвитку стратегічної політики підприємства при  цьому визначено постійне вдосконалення  мотиваційного механізму. В даному випадку важливе значення відводиться  поліпшенню матеріального стимулювання, виявленню різноманітних видів  стимулів з метою найповнішого задоволення  потреб працюючих. На підприємствах  американського типу має місце підвищення розмірів оплати праці при наданні  переважного значення кваліфікаційному рівню працівника, що відображає характер освіти, кількість освоєних спеціальностей. При цьому приділяється велика увага  персональній відповідності.

В США за останні 10 років  домінуючою стала саме система оплати праці за кваліфікаційний рівень працівника. Її впровадженню передувало чітке визначення рівня кваліфікації виконавця, переліку професій, які необхідні  підприємству.

Суть даної системи  полягає в тому, що оклад і заробітна плата робітників і службовців зростають в залежності від особистої кваліфікації, кількості виконуваних завдань, якості їх виконання. При цьому розробляються підходи, які виявляють рівень кваліфікації виконавців, установлюється коло професій, якими вони можуть оволодіти в процесі підвищення кваліфікації, встановлюється шкала оплати в залежності від обсягу набутих професійних знань і навиків. Працівники отримують доплату лише за освоєння тих професій, які необхідні підприємству.

Крім того, компанії використовують також систему підвищення окладів  інженерно-технічним працівникам  за ріст професійної майстерності. Вона застосовується американськими корпораціями для працівників технологічних, інноваційних, проектно-конструкторських і дослідних відділів, від яких залежать рівень технологій, нововведень, науково-технічних розробок і конкурентоспроможність підприємств. При цьому персонал інженерних та науково-дослідних професій розбивається на ряд категорій у  відповідності із встановленою кваліфікаційною  шкалою. За колективні раціоналізаторські експозиції нараховується премія, джерелом якої є економія, отримана в результаті впровадження технічних і технологічних  розробок. Так, на підприємствах американської  фірми “Мідленд Росе” 75% економії спрямовується  у преміальний фонд, а 25% - на розвиток фірми.[16, с.85]

Оплата праці в американських  компаніях включає три види: почасову заробітну плату робітників, річну зарплату службовців, почасове нагородження адміністративних керівників. Все частіше погодинна оплата праці використовується в поєднанні з гнучкими формами винагород.

При цьому, поряд з “твердою”  заробітною платою передбачається нагородження за результати роботи на принципах  часткової участі працівників в  прибутках компанії на основі їх індивідуальної кваліфікації і власного трудового  досвіду.

Працівники отримують  диференційовану річну винагороду з прибутку компанії, яка виплачується готівкою, або шляхом перерахування  в пенсійний фонд. При цьому  виникає колективна зацікавленість у збільшенні прибутку компанії. Американські фахівці вважають, що ця система  оплати праці має недоліком те, що виплата річних доплат спричинить ситуацію, коли робітники та службовці  можуть ігнорувати довгострокові інтереси компанії. Однак цю систему сьогодні використовують більше 30% американських компаній. Участь у прибутках здійснюється в різних компаніях або в грошовій формі (певна частина прибутку використовується для стимулювання працівників) або у формі акціонерного капіталу. Так, в компанії “Тексас інструменте” на рахунок працівника зараховуються акції в кількості, пропорційній розміру окладу (заробітної плати). Акції надаються лише при вислузі не менше 1 року. По закінченні 4 років з початку нарахувань доплата збільшується до 25% вартості акцій. При вислузі 7 років акції надаються безкоштовно. При цьому компанія надає можливість працівникові придбати акції за пільговою ціною (85% від вартості) при умові вкладання в них 3 –10% доходів, при відпрацюванні певної кількості робочих годин протягом року, передає певну кількість акцій, надає допомогу у викупі державного майна.