Система мотивації праці в організації та шляхи її розвитку

Корпорації і компанії США використовують також таку форму  мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які  пропрацювали не менше року. Ціна акцій  ринкова, а обсяг купівлі складає  до  10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів.

Це спонукає працівників  до високої продуктивності і ставить  їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Наприклад, автомобільна компанія “Лінкольн” виплачує своїм  працівникам і службовцям заробітну  плату за виконану конкретну роботу і додаткову річну винагороду за якість виконаної роботи. Розмір річної винагороди дорівнює в середньому 97% від заробітної плати за рік. В  результаті протягом останніх 40 років  в компанії практично відсутні плинність  кадрів, а продуктивність праці в 3 рази вища, ніж на аналогічних підприємствах.

В різних країнах можуть бути різні підходи. Якщо в США організація  соціальних програм діє за принципом  використати або втратити, то в  Канаді невикористані пільги в грошовому  вираженні можуть накопичуватись і  переноситись на послідуючий період.

Серед ефективних (витратних) методів мотивації праці доцільно відзначити створення для робітників компанії “центрів здоров’я” з відповідним устаткуванням, надання фінансової допомоги особам, які усиновили дитину, грошову виплату сім’ям, що мають дітей-інвалідів. Деякі компанії дозволяють інженерам користуватися запасними деталями для домашнього конструювання, що, зокрема, сприяє активізації творчої думки. Крім того, застосовуються такі форми заохочення, як разові премії до річниць або відпустки, безкоштовна або за малу плату юридична допомога, організація дитячих дошкільних установ, встановлення стипендії та грошова допомога дітям співробітників для продовження освіти, колективна страховка легкового автотранспорту, надання вільного дня серед тижня, робота в літню пору для студентів і аспірантів, допомога і консультування людей до пенсійного віку.

Важливе мотиваційне значення в діяльності передових фірм США  має надання працівникам лікарняних послуг. Вони надаються для працівників і членів їх сімей через місяць після початку роботи в фірмі. При виплаті працівникам певної суми коштів в корпоративні фонди, покривається певна частина їх витрат на лікування. Заслуговує інтерес система “стоматологічного плану” при певних обмеженнях на протезування і послуги, програми виплат з втратою працездатності, починаючи з моменту прийняття на роботу, програми страхування життя, які розповсюджуються на інших членів родини, дружину, дітей, працюючого, програми пенсійного забезпечення.

Вагомі місця займають програми пенсійного плану збережень, основані на можливостях використання пільгових режимів накопичення  грошових сум, зменшенні виплати  податків.

Американські фірми функціонують у соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно робітники  тут є більш мобільними, легко  змінюють місце своєї роботи в  пошуках кращих індивідуальних можливостей. У такій обстановці роль керуючих ненадійна і повинна постійно підтверджуватись шляхом інституціоналізації  ієрархічної інформаційної структури  у середині фірми, і погроза звільнення є важливою дисциплінарною мірою  для керівника.

Так, наприклад, зовсім несподіване  нововведення, яке застосувала компанія UnitedAirlineInc. Починаючи з 2000 р., розмір винагород, що одержують менеджери  компанії, частково залежить від задоволеності  працею рядових співробітників UnitedAirlineInc. Ця задоволеність виміряється незалежною аудиторською організацією.

У деяких компаніях (таких, наприклад, як МСІ) система менеджменту є  сильно децентралізованою і менеджери  одержують у своє розпорядження  грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками.

Багато фірм і корпорацій (наприклад, “ІБМ”, “Макдональдс”) випускають велику кількість товарних значків, спеціальних значків, рисунків, альбомів, емблем, кокард, медалей, якими нагороджують працівників, що відзначилися. В США  прийнято присуджувати різноманітні призи. Американці вважають, що жоден випадок  якісно виконаної роботи не може бути пропущеним в процесі морального заохочення працівника. Можливо тому всі працівники, які здійснюють діяльність у корпорації “Дисплей Корпорейшин”, мають нагрудні значки зі свої іменем, а деколи – з характеристикою  певних параметрів.

Для того, щоб утримати на робочому місці висококваліфіковані  кадри, які сприяють зростанню престижу фірми, багато організацій у США  здійснюють проектування рівнозначних моделей службового зростання: для  керівника і для рядових робітників, їм пропонують спеціальні “плани розвитку кар’єри”, які передбачають напрямки фахового і посадового зростання  робітника на ряд років.

Програми додаткового  стимулювання в США в останні  роки піддаються значним змінам. Тут, наприклад, почали використовуватись  не лише вручення традиційних подарунків, але й оплати ділових поїздок, покриття різних витрат працівників, які  певним чином пов’язані з їх роботою. Це, наприклад, програми ділових відряджень працівників разом з дружиною. Останнє дає можливість економити  кошти за рахунок зменшення оподаткування. Створення додаткових пільгових  умов для своїх робітників на американських  фірмах, явище, безумовно, позитивне  і сприяє не тільки підвищенню мотивації  праці, але й зберіганню трудових ресурсів та закріпленню людей за робочими місцями на фірмі.

Таким чином, всі методи мотивації  на підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують  престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули  першої групи забезпечують підбір і  закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий  рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання  акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої категорії – це преміювання в  формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації  спеціалістів і керівників є: володіння  частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в  будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

 3.3. Вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні

Соціально-психологічні методи мотивації  персоналу можна виділити:

1) вдосконалення психологічного  клімату в колективі;

2) управління конфліктами.

Внесок в створення сприятливого клімату - це оптимізація роботи усередині  компанії. Кожен співробітник повинен  знати, що, в які терміни і для  чого він робить. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків  під впливом ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності і нерозуміння  сфери своєї діяльності, її меж  провокує внутрішню напруженість в  компанії. Правильно прописані, чіткі  посадові обов'язки, Положення про  дирекції і підрозділи, електронний  документообіг можуть частково зняти  дану проблему.

Стійкий психологічний клімат в  колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайнято  цікавою для себе справою, кожен  знає своє місце в ієрархії організації  і задоволений їм, коли компетенції  співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера  взаємодопомоги

Сприятливий психологічний клімат не створюється в один день, він  вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції  управління, але це не означає, що при  ідеальному психологічному кліматі  в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, оскільки конфлікт - це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, оскільки саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункциональную форму. Її слід попереджати  або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і присікати.

Дуже важлива умова успішності стратегії стимулювання служить  довірчість у відносинах між працівниками і керівництвом: своєчасне і точне  інформування про виробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у  відповідних секторах ринку, намічаних  діях і успішності їх реалізації.

Причинами виникнення кожного конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої  організації, на що повинна оперативно реагувати система управління. Порушення  принципів управління - основний і  безпосередній чинник конфлікту. Серед  основних причин виникнення конфліктів можна відзначити:

1) Невизначеність управління і  прийнятої технології. Це серйозний  привід для виникнення конфлікту.  Коли протягом одного дня, тижні  якісь управлінські рішення спочатку  ухвалюються, а потім відміняються, реакція персоналу достатньо  негативна.

2) Багатоначальність. Коли повноваження  керівників перетинаються, вони  видають ті, що суперечать один  одному розпорядження, кожен вимагає  звіту, ускладнюючи безпосередню  роботу співробітників.

3) Число підлеглих перевищує  максимальне. В цьому випадку  втрачається індивідуальне спілкування  і безпосередній контроль. Як  наслідок - знижуються дисципліна  і відповідальність.

4) Присутність «професійного» підбурництва  спокою - такій категорії працівників,  які завжди і скрізь шукатимуть  причини для незадоволеності,  обговорювати це з іншими, насаджувати  атмосферу роздратування і дискомфорту.  Це так звані спровоковані  конфлікти.

Всі конфлікти незалежно від  причин їх виникнення і типів мають  загальні стадії розвитку. [19, с.120]

Передконфліктна стадія - виникнення суперечності інтересів, потреб тих, які  людина отримує, і тих, які він  чекав отримати. Як наслідок, виникає  напруженість - емоційна збудливість, ослабляється самоконтроль, реальність сприймається в спотвореному вигляді.

Конфліктна стадія - починається  з інциденту або приводу для  реакції конфліктуючих сторін. Потім  відбувається усвідомлення супротивника, і формулюються суперечності. Учасники конфлікту вступають в боротьбу, продумувавши її кінцеву мету. Таким  чином, вони переходять до відкритих  дій для досягнення своїх цілей. Подальший розвиток цих дій безпосередньо  пов'язаний з позицією керівництва, їх втручанням в конфлікт. Ця стадія є переломною, оскільки дозволяє учасникам  конфлікту реально поглянути  на ситуацію, що склалася, оцінити свої шанси і шанси супротивника на успіх. На цьому етапі відбувається перелом, що визначає подальший розвиток конфлікту.

Далі можливі наступні варіанти: загострення боротьби, ослаблення боротьби, пошук вирішення конфлікту. Вибравши третій шлях - пошук вирішення конфлікту, сторони починають вести діалог, в переговорах бере участь третя  особа. На цьому важливе завдання керівництва - змінити не тільки настрои  учасників конфлікту, але і об'єктивні  причини його виникнення. Якщо адміністрація  обмежиться тільки зовнішніми рішеннями, не торкнувшись реальних причин, надалі цей конфлікт поновиться в гострішій  формі. Якщо ж керівництву це вдалося, то конфліктуючі сторони стають партнерами. Кажучи про усунення причин, що породжують конфлікт, ми підійшли до поняття «Управління конфліктом», тобто організації як самого процесу, так і конфліктуючих сторін.

Кожен керівник підбирає свій стиль  управління конфліктом, виходячи зі свого  досвіду і знань. Що найбільш вживаються на практиці є способи міжособового управління конфліктами.

Придушення конфлікту примушенням, застосуванням влади. При такому способі вирішення конфлікту  враховуються інтереси тільки одній  сторони, не аналізуються інтереси інших  учасників. Застосування такої тактики  можливе при об'єктивно високому рівні довіри і пошани керівника. Об'єктивне вирішення проблеми, що породила конфлікт, - це шлях діалогу, з'ясування інтересів всіх сторін, обмін думками, аналіз можливих варіантів. Дуже результативний шлях. «Загравання» конфлікту - замовчання і відхід від участі в нім, зрештою  не вирішує самої причини конфлікту, не сприяє нормалізації відносин. Найменш  результативний шлях.

Свідома відмова від участі в  конфлікті - з бажання що все відбувається зберегти таємно, процес відбувається на основі розуміння і заспокоєння  кожній із сторін, але не приймаються  ніяких рішучих дій. Пошук компромісу - найбільш ефективний шлях вирішення  будь-якого конфлікту. Можливий на пізніх стадіях розвитку конфлікту, коли стають очевидні причини і підстави його виникнення, інтереси обох сторін.

Керівникові необхідно пам'ятати  про те, що застосування силових  форм вирішення конфлікту може привести до прихованої форми - саботажу, ведучому або до «небачення» слабких місць  в роботі, або до створення умов, ведучих до зниження якості і продуктивності. Визнаючи неминучість самого факту  конфліктів, необхідно підкреслити  важливість роботи по профілактиці і  попередженню їх виникнення. Головна  роль при вирішенні цих питань покладається на керівництво торгово-виставковим  залом і менеджера по персоналу. Перший несе персональну відповідальність за забезпечення всіх співробітників необхідною інформацією, матеріалами  і інструментами, продумує структуру горизонтальної і вертикальної влади в торгово-виставковим залі. Другий уважно стежить за розвитком відносин в підрозділах, виявляючи передконфліктні ситуації, призвідників конфліктів, проводить індивідуальну роботу з ними.