Совершенствование организационной струкиуры

Рис. 5. Матричная структура управления

 

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и  когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять  ту или иную работу.

Переход к матричным  структурам обычно охватывает не всю  организацию, а лишь ее часть, при  этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени  руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и могут выступать  в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в  организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры  были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и  новые экономические взаимоотношения  между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и  проектов. Гибкие организационной структуры  «не срабатывают», если без изменения  остаются действовавшие раньше системы  планирования, контроля, распределения  ресурсов, не вводятся новые условия  материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и  не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.[6]

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования  еще одной разновидности органического  типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная  форма организации труда и  производства, давно известная во всем мире, в том числе и в  нашей стране.

Переход к бригадным  структурам (рис.6) обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.

Соответственно  этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В  бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие  тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).  Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

 

Рис.6. Бригадная структура управления

 

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой  характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и  отношений, сокращение числа иерархических  уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее  и эффективнее) и самодисциплину.

Необходимо отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые  стремятся приспособиться к динамично  меняющейся среде.[1]

Структура аппарата филиала «Автобусный парк №2 г. Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Поскольку здесь  доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный  директор обязан быть высококвалифицированным  специалистом, обладающим разносторонними  знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа  уровней управленческой иерархии, количеством  подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно  снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач  филиала.

Функциональная  подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого  процесса, ослаблению горизонтальных связей.[17]

Действующая линейно-функциональная структура управления достаточно громоздка  и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет  рутинные, часто повторяющиеся и  резко меняющиеся задачи и функции.

В современных  условиях положение усугубляется утратой  гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно  затрудняется и замедляется при  этом передача информации, что сказывается  на скорости и своевременности принятия решений.

Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко  увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей.

Положение усугубляется еще условиями хозяйствования, при  котором допускаются несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений.

Можно отметить, что у генерального директора  и отдельных заместителей существенно  превышены нормы управляемости. При этом отдельные заместители генерального директора не загружены.

В связи с этим назрела потребность в перераспределении  полномочий между зам. генерального директора.

В сложившейся  ситуации необходимы изменения в  структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий  для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений. В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав филиала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Проблема совершенствования организационной структуры управления предприятием.

 

Стратегия поведения  такого рода ориентирована на поиск  оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

1) оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

2) освободить генерального директора филиала «Автобусный парк №2 г. Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

3) установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

4) предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) повысить оперативность принимаемых решений.

С таких позиций  структуру управления можно рассматривать, как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Таким образом, структура  управления включает в себе все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Связь структуры  с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует  о ее огромном влиянии на все стороны  работы организации.[13]

Важным условием в формировании организационной  структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи  между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов.[12]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Анализ хозяйственной деятельности филиала «Автобусный парк №2 г. Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс»

 

Филиал "Автобусный парк № 2 г. Полоцка" было создано  с целью получения прибыли  от оказания услуг по перевозке  пассажиров и грузов, выполнения других видов деятельности.

Целью социально-экономического развития филиала является достижение основных целевых показателей социально - экономического развития на 2012 год, принятие мер по увеличению объемов оказываемых  услуг и повышение доходов.

Для выполнения этой задачи планируется использовать собственные ресурсы, а также  привлеченные заемные средства (кредиты  банка), дотации из бюджета.

Филиал обеспечивает потребности заказчиков и населения  Полоцкого, Верхнедвинского, Шумилинского и прилегающих к ним районов в грузовых и пассажирских перевозках.

Однако  материальные активы имеют значительный физический и моральный износ, возмещение расходов собственными доходами по датируемым пассажирским перевозкам имеет низкий уровень.

Анализ финансово-хозяйственной  деятельности филиала, проведенный  за последние три года, позволил сделать вывод, что для прибыльной работы, филиал "Автобусный парк № 2 г. Полоцка" должен развивать  прочие виды деятельности помимо перевозок  пассажиров и грузов. 

Расчеты сделаны  в ценах, действующих на 1 января 2012 года.

Как следует из прогнозных результатов работы за 2012 год и коэффициентов, филиал сможет в результате осуществления проекта  улучшить показатели финансово-хозяйственной  деятельности  при условии получения  субсидий от государства на покрытие части затрат на городские и пригородные  перевозки и развития не основных видов деятельности.

С этой целью  планируется:

• уменьшить непроизводительные расходы,
• осуществить реализацию неиспользуемых или неэффективно используемых основных средств,
• вывести из эксплуатации морально и физически устаревшее неиспользуемое  оборудование,
• привести к оптимальному значению численность персонала,
• приобрести требуемое оборудование для расширения перечня  выполняемых работ и услуг,
• сохранить производственный и интеллектуальный потенциал филиала.

 

Основные виды деятельности:

 

• перевозка  пассажиров и грузов автомобильным транспортом;
• техническое обслуживание и ремонт автомобилей;
• проведение государственного технического осмотра транспортных средств;
• эксплуатация и сдача в наем собственного имущества;
• мойка автотранспортных средств;
• предоставление дополнительных услуг в помещении автовокзала (камеры хранения, платная справка, платный туалет);
• размещение рекламы;
• проведение медицинского освидетельствования;
• разработка паспорта маршрута.