Совершенствование организационной струкиуры

Социокультурные факторы влияют также на продукцию  или услуги, являющуюся результатом  деятельности компании. От социокультурных  факторов зависят и способы ведения  своих дел организациями.

Политические  факторы

Некоторые аспекты  политической обстановки представляют для руководителей организации  особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов  и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или  имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Отношения с местным  населением

Почти для всех организаций преобладающее отношение  к ней местной общины, в которой  та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как  фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые  города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту  города. Другие, напротив, годами бьются в с чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.[15]

Для того, чтобы иметь представление о внешней среде филиала необходимо провести её анализ. Одним из самых распространенных методов анализа внешней среды предприятий служит SWOT-анализ.

SWOT-анализ —  это определение сильных и  слабых сторон предприятия, а  также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды) .

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведем  SWOT-анализ филиала «Автобусного парка №2 г.Полоцка» ОАО «Витебскоблавтотранс». 

 

Матрица SWOT – анализа

	Возможности:   1.Поиск новых клиентов 2.Расширение спектра услуг 3.Выход на новые рынки	Угрозы:   1.Экономический кризис, высокая инфляция 2.Снижение интенсивности денежных потоков 3.Появление конкурентов
Сильные стороны:   1.Образованное и динамичное руководство 2.Смешанный коллектив 3.Престиж и имидж	Поле «сила и возможности»   Поиск новых клиентов –руководство компании используя влияние своего имиджа, репутации, наличие современного оборудования – гибкая ценовая политика, использование более качественного материала. Расширение спектра услуг  – использование влияние имиджа компании, активная роль маркетинга, ценовая  политика. Выход на новые рынки –  репутация компании, активная роль маркетинга, ценовая политика.	Поле «сила и угрозы»   Экономический кризис, инфляция – имидж, ценовая политика, использование  более качественного материала  и современного оборудования – снижение издержек. Снижение интенсивности  денежных потоков – отсутствие конкурентов  по по основной деятельности, имидж предприятия. Появление новых конкрентов – престиж и имидж
Слабые стороны:   1.Старые помещения под  офис, цеха. 2.Недостаток кадров 3.Износ оборудования более  50%	Поле «слабости и возможности»   Старые помещения под  офис – дополнительные издержки связанные с ремонтом офисных помещений и улучшения условий труда. Текучесть кадров – нестабильный коллектив, недостаточная квалификация, которая негативно отразится  на работе – кадровая политика, проведение семинаров и тренингов.	Поле «слабость и угрозы»   Конкурентное давление, инфляция, дополнительные затраты на поддержание  старых офисных помещений в рабочем  состоянии, дополнительные затраты  на обучение персонала.

 

 

Из проведенного анализа можно сделать некоторые  выводы.

 

Исходя из финансового  состояния филиала, необходимо делать упор на его финансовое оздоровление. Для этого необходимо использовать сильные стороны и искать новые  пути привлечения инвестиций. Это  может быть выход на новый рынок  услуг, расширение спектра услуг либо расширение клиентской базы. Имидж, престиж, а также отсутствие конкурентов в данной области дадут хорошую почву для проведения соответствующих мероприятий.

 Не все угрозы для предприятия являются незначительными, т.к. в кризисной для страны ситуации предприятие все равно будет функционировать за счет государства. Наличие конкурентов говорит о работе филиала не на всем сегменте рынка. Частные перевозчики интенсивно занимают нишу основных городских маршрутов и забирают около 20% выручки, которую мог бы получить «Автобусный парк №2».

При внедрении  грамотной и гибкой стратегии  развития, направленной в первую очередь  на финансовое оздоровление предприятия, пропадут и слабые стороны, т.к. большая  их часть существует именно из-за недостатка денежных средств.

После внедрения  грамотной ценовой политики и  приобретения нового оборудования можно  рассчитывать на положительный результат. У частных перевозчиков цены обычно выше, чем у государственных. Гибкая ценовая политика решит проблему конкуренции в этом сегменте рынка.

Также необходимо искать пути привлечения молодых  специалистов на предприятие. Эта проблема так же тесно связана с финансовой ситуацией на предприятии. При проведении мероприятий, связанных с повышением мотивации у потенциальных сотрудников, можно рассчитывать на пополнение сотрудников. Главной мотивацией тут является финансовая.

Вывод:

Самое главное  для предприятия – привлечение  инвестиций. Эта проблема является почвой для большей части проблем  предприятия. Я считаю, что есть острая необходимость строить стратегию  планирования таким образом, чтобы  основной задачей стало финансовое оздоровление.

 

3.1 Совершенствование  организационной структуры

 

Организационная структура определяет эффективность  предприятия и его потенциальные  возможности, поэтому к совершенствованию  структуры управления необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное  включение лишних элементов оргструктур, как и исключение необходимых для реализации определённых функций, резко снижает эффективность управления.

Структура организации  должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку  с течением времени стратегия  и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и  в организационной структуре, применение новой организационной формы  структуры

Обычно при  совершенствовании структуры управления на первом этапе исходят из того, что уже имеется определённая структура (или существует её прототип, аналог); необходимо осуществить анализ её возможностей и применимости к  определённым условиям. На втором этапе  либо совершенствуется имеющаяся структура  управления, либо проектируется новая.

При совершенствовании  организационной структуры управления необходимо получить чёткие, однозначные  ответы на следующие вопросы:

1) соответствует  ли структура управления основным  целям, стоящим перед производственной  системой (хозяйственным органом)  – целям функционирования и  развития;

2) существуют  ли чёткие целевые функции  у всех её структурных подразделений,  закреплённые за ними документально  наряду с ответственностью и  правами;

3) обеспечивает  ли организационная структура  решение задач устойчивых и  эффективных связей предприятия  с рыночными структурами;

4) соответствует  ли профессионально-квалификационная  структура кадров управления  характеру оргструктуры и необходимости эффективного решения задач;

5) обеспечивает  ли структура управления оперативное  движение информации, эффективность  принятия и реализации управленческих  решений, контроль их действенности,  то есть технологию управления.[12]

К сожалению, нередко  предприятие провозглашает новые  цели или решение новых задач, но организационная структура управления остаётся постоянной – провозгласить  новые цели или задачи оказывается  проще, чем перестроить систему  управления. Подразделения продолжают осуществлять старые функции, в системе  документооборота – хаос и безответственность. Новые задачи развития не решаются не только прежними подразделениями, но и вновь организованными. В результате в деятельности системы не достигается необходимая эффективность. Эти и другие недостатки могут быть выявлены при внимательном анализе структуры управления предприятия и её звеньев.

Усовершенствованная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой, – производственных, социальных, экономических, текущих, оперативных, стратегических и т.д.

Структурные подразделения  должны быть организованы таким образом, чтобы они полностью перекрывали  спектр решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без  посредничества искусственно созданных  органов. За каждым структурным подразделением решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность чётко закрепляются. Оговариваются условия решения  комплексных задач, реализации целевых  комплексных программ. Права и  ответственность должны быть тщательно  сбалансированы в каждом звене и  на каждом уровне управления.

При совершенствовании  организационной структуры необходимо учитывать нормы управляемости: так, если в подчинении мастера может  быть 12-30 рабочих (в зависимости от специализации производства) то у  генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 человек  [10]

Модель эффективной  организационной структуры управления должна быть предельно простой, легко  обозримой и известной всему  персоналу, – сложная система  организации управления может привести к потере гибкости управления и оперативности  реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия:

– оргструктура и управленческий персонал должны обеспечивать бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, чёткое выполнение её функций;

– структура  управления предприятия и персонал должны обладать необходимой гибкостью  и маневренностью, чтобы быстро реагировать  на изменения экономической конъюнктуры  и других внешних условий;

– обязательно должна преобладать коллективная работа подразделений предприятия, при этом руководство должно поощрять индивидуальность и предприимчивость сотрудников, функции подразделений предприятия должны быть чётко разграничены и скоординированы;

– организационная  структура и управленческий персонал должны избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учётом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального  партнёрства;

– не должно быть излишеств в численности управленческого  аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают  хозяйственные издержки;

– организационная  структура и управленческий персонал должны обеспечивать высокие конечные результаты, получение необходимой  прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Серьезным препятствием для эффективной деятельности филиала «Автобусный парк №2 г.Полоцка» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, – каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

 Для устранения  данных недостатков в структуре  управления необходимо провести  ряд мероприятий по ее совершенствованию,  соблюдая следующие принципы: