Совершенствование системы кадрового планирования УИС

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Организация планирования  деятельности кадровых служб

1.1. Организация  планирования работы с персоналом  организации

1.2. Основные понятия и специфика кадрового планирования в УИС

2. Анализ системы кадрового планирования ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области.

2.1. Общие сведения о ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области.

2.2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности учреждения ФБУ ИК-1 России по Костромской области

2.3. Особенности системы кадрового планирования ФБУ ИК-1 УФСИН

России по Костромской области

3. Совершенствование системы кадрового планирования УИС

3.1. Разработка положения  о планировании сотрудников УИС

3.2. Совершенствование планирования  персонала учреждения

3.3. Социальный эффект  от предложенных мероприятий

Список литературы

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

 

1. Организация планирования работы с персоналом организации

 

Планирование работы с персоналом учреждения включает в себя комплексные, целенаправленные, системно-взаимосвязанные действия по обеспечению организации человеческими ресурсами. К ним относится:

• Разработка оперативного плана работы с персоналом;
• Планирование и прогнозирование потребности в персонале;
• Планирование и анализ показателей по труду;
• Планирование производительности труда;
• Нормирование труда и расчет численности персонала.

 

1.2.1 Структура  и содержание оперативного плана  работы с персоналом

 

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей учреждения и каждого работника и охватывающих планирование  всех видов работы с персоналом в учреждении. В схеме 1 приведена разработка типового оперативного плана работы с персоналом.

Схема 1

Разработка типового оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план включает в себя:

1. Планирование  потребности в персонале является  начальной ступенью процесса  кадрового планирования и базируется  на данных об имеющихся и  запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Планирования потребности в персонале представлено в схеме 2.

Схема 2

Схема планирования потребности в персонале

 

2. Планирование  привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по  найму и приему персонала с  целью удовлетворения в перспективе  потребности учреждения в кадрах  за счет внутренних и внешних  источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределение заданий или перемещения, продвижение по службе работников.

Внешние источники привлечения персонала- это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в учреждении при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия сотрудника и учреждения происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение в новые профессиональные и социально- экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускники учебных заведений);
• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Для планирования адаптации сотрудников необходимо иметь подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Это подразделение должно выполнять следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
• наем и отбор персонала с использованием тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, формирование стабильного трудового коллектива;
• отбор лидеров из числа молодых сотрудников, обладающих талантом организатора.

3. Планирование  высвобождения или сокращения  персонала

Высвобождение персонала- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно- психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника.

Высвобождение персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования и основывается на увольнении работника из учреждения:

• по собственному желанию;
• по инициативе работодателя;
• в связи с выходом на пенсию.

4. Планирование  использования персонала осуществляется  с помощью разработки плана  замещения штатных должностей. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психологическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в учреждении соответствующие рабочие места.

5. Планирование обучения  персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала:

• Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования части функции и ответственности.
• Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

6. Планирование  расходов на персонал

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы связанные с культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ.

 

1.2.2 Планирование  и прогнозирование потребности  в персонале

 

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов учреждения, имеющих влияние на кадровое обеспечение;
• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
• определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
• расчет качественной и количественной потребности  в персонале на тоже планируемый период;
• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Исходя из определения и этапов, мы видим, что при планировании потребности в персонале необходимо учитывать качественную и количественную потребности.

Качественная потребность рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания учреждения и его подразделений. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в  персонале:

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. И в качестве разновидности  этого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющая в общем случае следующий вид:

где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; п — количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида управленческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв — коэффициент фактического распределения времени; ti — время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени рассчитывается следующим образом:

,

где К — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (∑m∙t); как правило, находится в пределах 1,2 <  < Кдр 1,4; Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения), которая задается загрузкой данного подразделения.

Для расчета численности персонала можно использовать также методы экспертных оценок с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Она учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. В этих случаях планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

 

1.2.3 Планирование  и анализ показателей по труду

 

Данный этап является нововведением в системе кадрового планирования учреждения и основное внимание здесь уделяется учету показателей расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала. Дадим определение.