Совершенствование системы кадрового планирования УИС

В современной науке существуют разные определения понятия персонал.

А.П. Егоршин к «персоналу» относит всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

С.И. Самыгин считает, что под персоналом следует понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

По мнению А.Я. Кибанова персонал (от лат. personalis -личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев .

А.П. Коренев дает определение понятия «персонал» по отношению к кадрам органов внутренних дел. К этой категории он относит лиц, которые постоянно или временно в качестве основной профессии или специальности и на возмездной основе выполняют определенные трудовые функции в органах, учреждениях, предприятиях системы МВД России.

Мы взяли за основу определение данное В.А. Огородниковым и Д.А. Брыковым. Основываясь на ст. 24 Закона Российской Федерации «Об учреждениях и органах, исполняющих уголовное наказание в виде лишения свободы» от 1993 года, они предлагают понимать персонал УИС как аттестованных сотрудников, рабочих и служащих, которые постоянно или временно в качестве основной профессии или специальности и на возмездной основе выполняют служебные и трудовые функции в органах и учреждениях уголовно-исполнительной системы.

Целью кадрового планирования является предоставление специалистам рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с уровнем их профессионального мастерства и с требованиями органа исполняющего наказания.

Основные задачи кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования;
• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации

Для достижения целей и решения задач кадрового планирования необходимо знать:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба.
• как лучше использовать ресурсы и потенциал персонала в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки?
• как обеспечить развитие кадров для выполнения новых 
  квалифицированных работ и поддержать их знания в соответствии 
  с требованиями отрасли?
• каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Структура кадровой политики учреждения:

1. установление  главных задач организации исходя  из целей структурных подразделений. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

2. выработка кадровой стратегии организации в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников, установление необходимых условий труда с учетом его научной организации и обеспечение реализации индивидуальных возможностей каждого работника.

3. определение  конкретных целей каждого сотрудника, и уточнение принципов руководства внутри органов и учреждений исполняющих наказания.

Структура кадровой политики определяет этапы кадрового планирования:

1. Информационный этап. На этом этапе производятся сбор 
   статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

2.Этап разработки  проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для 
выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся 
исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап более трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

3.Этап принятия  решений, то есть утверждение одного из 
вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Эффективность кадрового планирования определяется уровнем его интеграции в общий процесс планирования и организации. При этом важно осуществлять кадровое планирование как в интересах организации, так и в интересах ее персонала, поскольку для организации важно располагать персоналом, который необходим для решения производственных задач и достижения целей организации, а работникам важно иметь такие рабочие места, где созданы условия для их профессионализации и карьерного роста, а так же гарантирован высокий и постоянный заработок.

Цели и задачи кадрового планирования реализуются посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий:

1. определения потребности в сотрудниках различной квалификации, исходя из стратегии деятельности структурного подразделения;
2. анализа рынка труда и управления занятостью;
3. отбора и адаптации персонала;
4. планирования карьеры сотрудников, их профессионального и административного роста;
5. обеспечения рациональных условий труда, в том числе 
   благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе
6. организации производственных процессов, в структурных подразделениях имеющих производство, анализа затрат и 
   результатов труда, установления оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала 
   различных групп для их обслуживания;
7. управления производительностью труда;
8. разработки систем мотивации эффективной деятельности;
9. обоснования структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

10) организации изобретательской и рационализаторской деятельности;

11) участия в проведении тарифных переговоров между руководителями и сотрудниками УИС при заключении трудовых договоров (контрактов);

12) разработки и осуществления социальной политики органа, исполняющего наказание;

13) профилактики и ликвидации конфликтов в различных социальных и малых группах.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров организации, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки в организации и за ее пределами.

Приоритетным направлением кадрового планирования является определение потребности в персонале, позволяющее установить на заданный период  времени качественный и количественный состав персонала. При этом следует различать качественную и количественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале – это потребность в кадрах по категориям профессий, специальностям, уровню квалифицированных требований к персоналу.

Количественная потребность в персонале сводится к определению необходимой численности работников на заданный промежуток времени.

Потребность в персонале формируется по трем основным направлениям:

1) потребность на планируемый объем производства в УИС 
(в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

2) покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала:

• сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства в УИС;
• направление сотрудников в длительную командировку (на 
  стажировку, обучение и т.п.);
• уход на длительный период в отпуск за детьми и т. п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно применять меры по приему или перестановке работников.

3)покрытие внепланового выбытия персонала: 
представляет большую сложность для кадрового планирования, т.к. сюда относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию.

Таким образом, кадровое планирование – это составная часть планирования в организации. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективно, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться во всей деятельности органа, исполняющего наказание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ ФБУ ИК-1 УФСИН РОССИИ  ПО КОСТРОМСКОЙ ОБЛАСТИ.

 

2.1. Общие сведения  о ФБУ ИК-1 УФСИН России по  Костромской области.

 

ФБУ ИК-1 УФСИН России по Костромской области – мужская исправительная колония, располагается в г. Кострома. Имеет общий режим содержания с лимитом наполнения 1800 осужденных. Он превышен на 413 человек. Сведения о штатной численности, некомплекте сотрудников ИК-1 приведены в таблице 2

Таблица 2

Сведения о штатной численности, некомплекте сотрудников ИК-1

на 31 декабря 2008 года

	Штат			Факт			Некомплект			% некомплекта
	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2006	2007	2008
ИК-1	382	407	429	373	384	412	9	23	17	2.3	5.6	3.9

 

Штатная численность персонала, всего                429

в том числе:

высший начальствующий состав –                          -

средний и старший начсостав                                  80

рядовой и младший начсостав                               282

вольнонаемные работники                                         50

По состоянию на 31 декабря 2008 года некомплект по всему аттестованному составу – 17 единиц и составляет – 3,9% . Этот процент не высок, но нет тенденции к его снижению.

По сравнению с 2007 годом, количество принятых на службу в УИС увеличилось, так в 2008 году – количество принятых в учреждение составило 25 человека, но существенно возросло число уволенных со службы, особенно сотрудников рядового и младшего начальствующего состава, так  в 2008 году  уволено 22 сотрудника. Также можно отметить, что при приеме на службу значительное число кандидатов не проходят отбор по медицинским показателям, и в ходе специальной проверки.

ФБУ ИК-1 России по Костромской области осуществляет также производственную деятельность.

Основным видами производства являются:

• швейное производство, в частности, изготовление форменного обмундирования и вещевого имущества для гражданских предприятий. Основная выпускаемая продукция: форменное обмундирование, спецодежда, бельё постельное. Пошив продукции производится как из собственного сырья, так и на услугах из сырья заказчика. На производстве колонии имеется 250 единиц швейного оборудования.
• производство технических изделий, в частности, изготовление трансформаторов тока.

Доставка материала и вывоз готовой продукции из колонии производятся автотранспортом заказчика, а также собственным грузовым автотранспортом учреждения. Производственные площади составляют 3255 кв. м. Свободных производственных площадей нет. Средний вывод осужденных на оплачиваемые работы составляет 726 человек при среднесписочной численности колонии 2213 человек. Швейное производство- 512 осужденных, производство технических изделий- 214 осужденных. Не работающих- 1179 осужденных.

Необходимо также отметить, что функционирование работы учреждения может осуществляться только в том случае, если имеется слаженная структура управления, представленная в виде схемы (Приложение № 1)

Организационная структура управления ФБУ ИК-1 относится к линейному типу и имеет три уровня управления. По каждому направлению формируется иерархия служб.

На первом уровне управления находится непосредственно начальник учреждения. Он имеет в своем подчинении пять заместителей, занимающихся различными вопросами служебной деятельности. Это второй уровень управления. К третьему уровню управления можно отнести начальников различных подразделений и служб.

Результаты работы каждой службы оцениваются по показателям, характеризующим выполнение ими своих целей и задач. При этом результат деятельности каждой службы становится как бы второстепенным, т.к. все они в той или иной мере работают на получение общего результата.

Преимущества данного типа организационной структуры:

• четкая система взаимных связей, функций и подразделений;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.