Совершенствование системы кадрового планирования УИС

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы.

Следовательно, необходимо планировать фонд оплаты труда. Он рассчитывается на основе стабильных, но в тоже время динамичных нормативов. К ним относится приростный норматив, наиболее подходящий для расчета.

Формула приростного норматива:

 

 

где Упбi — удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде); Kvi — коэффициент, учитывающий рост объема производства; Кci — коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции; Kti — коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Обязательным требованием к системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям.

Следует также отметить взаимосвязи и отношения между планированием и анализом показателей по труду.

Выделяют три вида анализа:

• Предварительный: Он предшествует разработке плановых показателей. Это  группа аналитических задач для решения, которых необходима информационная база — банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных  учреждениях, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала и др. Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями дает возможность учреждению определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива.
• Текущий: Направлен на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами. Опираясь на результаты текущего анализа, учреждения могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений.
• Ретроспективный анализ: Проводится по всему кругу показателей применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.

Из всего сказанного, становится очевидным, что планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений.

 

1.2.4 Планирование  производительности труда

 

Планирование производительности труда — определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

В настоящее время при планировании производительности труда используются два метода: прямого счета и пофакторный.

Метод прямого счета предоставляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда.

Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Пофакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия.

Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях, а далее — суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде.

Для определения влияния того или иного фактора на рост производительности труда рассчитывается экономия рабочей силы по отношению к численности работников, необходимых для выполнения планируемого объема работ при базовой производительности труда.

В целях повышения производительности труда в организациях разрабатываются специальные программы управления производительностью труда, характеризующиеся высоким уровнем конкретной проработки и предусматривающие комплексное решение проблемы. Здесь можно выделить восемь последовательных этапов, перечень и содержание которых раскрываются в таблице 1:

Таблица 1

Этапы разработки программ управления производительностью труда

Этап	Решаемые вопросы
1-й этап: внутренняя стратегическая Оценка	Выявление и анализ внутренних факторов (сильные и слабые стороны, проблемы, возможности, наличие других программ и пр.), которые следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда
2-й этап: внешняя стратегическая оценка	Выявление и анализ внешних факторов (экономические и политические тенденции, поставщики, конкуренты, другие организации, проблемы, ограничения, технологии и пр.), которые способны повлиять на проектирование, разработку и осуществление мероприятий в области управления производительностью труда
3-й этап: формирование предпосылок плана	Преобразование факторов, влияющих на проектирование, разработку и осуществление программы, полученных на предыдущих этапах, в конкретные предпосылки и (или) допущения, на которых будет основываться разработка программы; установление взаимосвязей между предпосылками; оценка их относительной важности и очередности
4-й этап: стратегическое планирование	Обеспечение согласования целей и задач программы управления производительностью труда; формулировка стратегических (рассчитанных на 2—5 лет) целей и задач в области управления производительностью; выделение среди них «обязательных» (первоочередных) и «желательных»; ранжирование целей и задач
5-й этап: разработка  критериев результативности	Определение показателей, по которым в дальнейшем будут оцениваться мероприятия в области управления производительностью труда (измерителей, критериев, нормативов)
6-й этап: планирование мероприятий	Разработка конкретных мероприятий, обеспечивающих начало реализации программы управления производительностью труда, их согласование и ранжирование
7-й этап: планирование проектов	Детализация мероприятий в области управления производительностью труда; установление последовательности их выполнения; оценка затрат, определение функций и обязанностей исполнителей; анализ издержек и выгод
8-й этап: рассмотрение и оценка программы	Продолжение и завершение работы, начатой на предыдущем этапе, сведение воедино результатов, полученных от разных групп разработчиков программы

 

Реализация программы управления производительности труда предполагает:

• измерение и оценку уровня производительности труда;
• планирование контроля и повышения производительности 
  на основе информации, полученной в процессе измерения 
  и оценки;
• осуществление конкретных мер по повышению производительности;
• измерение и оценку воздействия этих мер.

 

1.2.5 Нормирование труда и расчет численности персонала

 

Научно обоснованное нормирование труда позволяет рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом.

В учреждениях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности.

В системе кадрового планирования наиболее важными являются:

• нормирование труда линейных и функциональных руководителей, которое осуществляется с помощью нормы управляемости. Их разновидностью являются нормы соотношений, применяемые внутри служб и подразделений учреждения в целях рациональной организации труда и расстановки людей. Под нормой соотношения понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью этих норм устанавливаются прежде всего оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала: руководителей, специалистов и других служащих.
• нормирование труда управленческого персонала, которое осуществляется с помощью норм численности. Использование этих норм позволяет устанавливать число работников определенного профессионально-квалифицированного состава, необходимых для выполнения работ по соответствующей функции управления или работ порученных структурному подразделению.

При расстановке персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих.

В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу. В списочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, отсутствующие по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п.

Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность.

За один месяц, она определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.

Для характеристики изменения численности персонала применяется также показатель сменяемости кадров. Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

Важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период.

Можно сделать вывод, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, следовательно процесс кадрового планирования разделяется на ряд частых проблем. Для выявления которых необходимо знать специфику кадрового планирования.

 

1.2Основные понятия и специфика кадрового

планирования в УИС

 

Работа с кадрами на предприятиях и в учреждениях представляет собой комплекс организационных мероприятий и технических методов, связанных с реализацией кадровой функции в органах уголовно-исполнительной системы.

Она является составным элементом системы работы с кадрами, которая состоит из:

а) определения количества работников, их должностей и категорий, уровня профессиональной подготовки;

б) проф. отбора, проф. подбора; расстановки, перемещения, формирования резерва на выдвижение замещения должностей, оценки деятельности работников;

в) стимулирования трудовой активности и воспитания кадров: применение мер морального и материального стимулирования, дисциплинарная практика, воспитание в духе соблюдения служебной дисциплины и законности;

г) подготовки и переподготовки кадров

Все эти элементы реализуются в рамках кадровой функции и раскрывают ее основное содержание. Кадровая функция представляет собой обеспечение нормальной деятельности органов и подразделений по выполнению возложенных на них обязанностей посредством подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров, отвечающих определенным требованиям.