Совершенствование системы мотивации персонала в организации Мегафон

 

 

Совершенствование системы мотивации персонала в организации

Мегафон

Оглавление

 

Введение………………………………………………………………………..…3

Глава 1. Роль, значение и основные направления системы мотивации персонала в организации . ………………………………………………………7

1.1. Роль и значение системы мотивации персонала в организации  …….….7

1.2. Сущность мотивации персонала, ее виды и факторы влияния …………16

1.3. Основные направления   системы мотивации персонала ………………. 19

Глава 2. Организация мотивации персонала на примере ОАО «Мегафон.» 23

2.1. Общая характеристика деятельности  ОАО «МегаФон»…………...…….28

2.2. Анализ мотивации персонала на ОАО "МегаФон"……………………...36

 Глава 3. Совершенствование системы  мотивации ОАО «Мегафон». ……...43

3.1. Пути совершенствования мотивации персонала…………………………43

3.2. Разработка системы управления  деловой карьерой как фактор  стимулирования персонала……………………………………………..……53 Заключение………………………………………………………………...…..…61

Список литературы………………………………………………………...….....63

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность исследования. Весь процесс внедрения бережливого производства можно разделить на две составляющие:

• внедрение известных нам инструментов и методов бережливого производства;
• создание системы мотивирования сотрудников для участия в процессе внедрения бережливого производства.

О различных способах внедрения инструментов, различиях методик говорится много, и, причем все мнения не сходятся в одном, а вот информации о создании системы мотивирования сотрудников для участия в процессе внедрения бережливого производства ни в одном источнике не встречается. К сожалению, менталитет нашего народа таков, что какая бы работа ни была предложена, русский человек за нее возьмется, и даже за небольшую плату. Но не все так просто, как кажется на первый взгляд. Перемены, приходящие во внутреннюю среду организации, пугают работников, ведь нынешнее состояние на рабочих местах привычнее и рабочие не совсем понимают смысл их внесения.

Действительно, на примере российских промышленных предприятий можно утверждать, что среди прочих, одной из наиболее основных преград на пути внедрения системы бережливого производства является закоснелое мышление и абсолютная безучастность производственного персонала в процессе совершенствования производственного процесса. В то же время следует отметить тот факт, что именно производственный персонал является источником самой полной, самой точной и наиболее актуальной информации о недостатках, присущих производственному процессу.

Топ-менеджеры, изучающие методику глобальных преобразований на предприятиях, уверены в том, что знают все, и даже больше, и поэтому не обращаются к производственному персоналу с целью выявления проблем на их же рабочих участках, а отдают лишь указания сверху о том, как нужно правильно работать. А это, в свою очередь, основная проблема. Необходимо не только иметь обратную связь с подчиненными, но и суметь заинтересовать их помочь руководству внедрить изменения, направленные на улучшения.

Целесообразной будет разработка четкой мотивационной политики в организации. Можно выделить краткосрочную и долгосрочную мотивационную политику. Независимо от того, какая по продолжительности политика разрабатывается, на первом этапе необходимо провести анкетирование сотрудников для определения их мотивационных потребностей.

Существует множество теорий мотивации: содержательные теории мотивации основаны на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе, в процессуальных теориях мотивации акцент делается на процессе выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Но, ни те, ни другие не дают полного ответа на вопрос о создании мотивации сотрудников при внедрении бережливого производства на предприятии.

 Мотивация служит инструментом для достижения целей предприятия (работодателя). Наибольшая эффективность мотивации достигается при соотнесении целей предприятия и потребностей работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. Для оценки эффективности мотивации устанавливаются критерии результативности мотивации персонала на предприятии. В будущем роль и значение мотивации с ростом экономического развития, образования, улучшения уровня жизни будет возрастать.

Цель исследования – изучение теоретических основ и поиск практических направления совершенствования системы мотивации персонала в организации.

Объект исследования – Организация деятельности персонала в ОАО "Мегафон". 
          Предмет исследования – Системы мотивации персонала в организации ОАО "Мегафон".

Задачи исследования:

1. раскрыть роль и значение системы мотивации персонала в организации;

2. изучить сущность мотивации персонала, ее виды и факторы влияния;

3. рассмотреть основные направления   системы мотивации персонала;

4. исследовать общую характеристику деятельности ОАО «МегаФон»;

5. провести анализ стимулирования персонала на ОАО "МегаФон»;

6. выявить пути совершенствования стимулирования персонала;

7. провести разработку системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.

При выполнении данной работы нашли применение следующие методы исследования: формально-логический, диалектический, а также метод анализа и синтеза.

Актуальность и практическая значимость данной темы выпускной квалификационной работы обусловлена рядом причин. Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Теоретическая и методическая база ВКР. Изучению проблемы мотивации персонала посвящены работы таких известных отечественных и зарубежных авторов как: Борисова Е.И., Дружинин В.Н Логвинов Д.В, Кротова Н.В., Терентьева Т.А., Кибанов А.Я., Кондратова И.Г., Захаров Д.К., Зайцева Т.В., Егоршин А.П., Веснин В.Р., Артельный Ю.А. и т. д.

Структура выпускной квалификационной работы. Работа состоит из 3 глав, семи параграфов, введения, заключения, и списка литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Роль, значение и основные направления системы мотивации персонала в организации

1.1. Роль и значение системы мотивации персонала в организации

 

Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п

Стив Рассмотрим мотивацию персонала и её виды не только в России, но и на примерах некоторых зарубежных компаниях, так как там, к сожалению, этому придают большее значение, чем у нас.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. Сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. «Работники с достаточной мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались. Создавать условия для мотивации – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше»1.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты за рубежом широко используется система «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Существует множество типов гибких схем оплаты труда. К ним относятся:

1. Комиссионные. Это наиболее простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Для эффективного применения подобных методов на предприятиях необходим, во-первых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. Во-вторых, важную роль играет оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-третьих, следует обеспечить долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP – это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-четвертых, необходимо наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование2.

Одной из главных трудностей, возникающих при PFP, является то, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Чтобы преодолеть ее, предприятие должно использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

При выборе места работы и составлении впечатления о нем часто становятся решающими нефинансовые вознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений: