Совершенствование системы мотивации персонала в организации Мегафон

 

 

OIBDA – Прибыль от операционной деятельности до вычета износа основных средств и амортизации нематериальных активов.

Рентабельность показателя OIBDA определяется как OIBDA в процентах от выручки. Компания считает, что показатель OIBDA представляет важную информацию, поскольку отражает результаты бизнеса, включая способность финансировать капитальные вложения, приобретения, и другие инвестиции, а также возможность брать займы и обслуживать долг.

 

Таблица 5. − Финансовое положение и капитальные вложения

(в миллионах  рублей)

Наименование показателя	2009, млн. руб.	2010, млн. руб.	2010/2009, %
Чистая положительная денежная позиция	34 518	33 300	-3,5%
Капитальные вложения	52 476	67 240	28,1%
Свободный денежный поток	33 546	23 167	-30,9%

 

Таблица 6. − Свободный денежный поток (в миллионах рублей)

Наименование показателя	12 мес. 2009	12 мес. 2010
Денежные средства, полученные от операционной деятельности	79 350	86 284
Приобретение основных средств и нематериальных активов	(46 443)	(63 860)
Поступления от продажи основных средств	639	743
Свободный денежный поток	33 546	23 167

 

Таблица 7. − Чистая положительная денежная позиция

(Отрицательный чистый долг)

Наименование показателя	31 дек. 2009	31 мар. 2010	30 июн. 2010	30 сен. 2010	31 дек. 2010
Денежные средства и их эквиваленты	12 550	9 742	8 464	3 414	2 667
Краткосрочные финансовые вложения	49 114	61 071	61 652	73 399	63 554
Займы и кредиты	(27 146)	(24 462)	(35 410)	(35 484)	(32 921)
Чистая положительная денежная позиция	34 518	46 351	34 706	41 329	33 300

 

 

 

 

Выручка:

Наименование показателя	2009, млн. руб.	2010, млн. руб.	2010/2009, %
Выручка	181 883	215 515	18,5%
Мобильный бизнес	181 209	207 862	14,7%
включая выручку от передачи данных	10 794	19 967	85,0%
Фиксированный бизнес	674	7 653	-

 

 

2.4. Корпоративные события 2014 года

 

• «МегаФон» приобрел 100% акций ЗАО «Синтерра» у Группы «ПромСвязьКапитал»;
• «МегаФон» приобрел 100% акционерного капитала ЗАО «Метроком», третьего по величине альтернативного оператора связи в Санкт-Петербурге;
• Генеральные Партнеры XXII Олимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи ОАО «МегаФон» и ОАО «Ростелеком» успешно протестировали работу беспроводной сети передачи данных четвертого поколения. Тестовый запуск сети подтвердил готовность компаний–лидеров российского телекоммуникационного рынка развивать самые прогрессивные инфокоммуникационые технологии современности на территории России и, в первую очередь, в столице Игр 2014 года;
• Был открыт первый в стране Ситуационный центр мобильной связи, созданный для обеспечения работоспособности сети «МегаФон» на всей территории РФ. Основной задачей Ситуационного центра является взаимодействие Компании с оперативными дежурными МЧС, представителями Минкомсвязи и других ведомств при появлении угрозы или возникновении чрезвычайных ситуаций в различных регионах страны;
• В Самаре открыт крупнейший в России центр обработки данных («ЦОД»), ключевой элемент инфраструктуры компании «МегаФон», который позволяет предоставлять самые современные информационные услуги клиентам и партнерам не только в России, но и во всем мире;
• «МегаФон» стал официальным мобильным оператором Универсиады 2013 года в Казани;
• «МегаФон» первым в России запустил в открытую тестовую эксплуатацию оплату проезда в метро с помощью мобильного телефона.

 

2.5. Анализ мотивации персонала на ОАО "МегаФон"

 

О формирования мотивации персонала написано достаточно много. Прежде всего, хотелось бы обратить внимание на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Менеджер должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решит, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то мотивация, которая была эффективной ранее, не может быть таковой все время.

Согласно методике удовлетворения потребностей высших уровней, удовлетворение социальных потребностей ведется согласно следующим инструкциям:

• давайте сотрудникам работу, которая позволила бы им общаться;
• создавайте на рабочих местах дух команды;
• проводите с подчиненными периодические совещания;
• не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят ущерб организации;
• создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

• предлагайте подчиненным более содержательную работу;
• обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
• высоко оценивайте, поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
• привлекайте подчиненных к формулировке целей, выработке решений;
• делегируйте подчиненным дополнительные права и обязанности;
• продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
• обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

• обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы им полностью использовать свой потенциал;
• давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
• поощряйте и развивайте у подчиненных творческие возможности.

В процессуальной теории ожиданий Врума внимание акцентируется на анализе трех взаимосвязей:

• ожидание в отношении затрат труда и результатов. Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если им не дали достаточно прав для выполнения работы.
• Ожидание в отношении результатов и вознаграждения. Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.
• Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).

В данной теории под вознаграждением понимается все, что человек считает ценным для себя. Ценность является понятием субъективным. Что весьма ценно для одного, может быть менее ценно для другого. Оно может быть внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение - то, что дает сама работа: чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Внешнее вознаграждение - все, что человеку дает организация: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Под ожиданием понимается оценка конкретной личностью вероятности определенного события.

Резюмируя вышесказанное, можно выделить основные принципы долгосрочной и краткосрочной мотивационной политики организации.

Основной упор при мотивации сотрудников в долгосрочной перспективе должен делаться на создании внутри коллектива такого климата, чтобы каждый сотрудник ощущал себя полноценным элементом системы, где результат работы предприятия является заслугой не одного большого коллектива, а каждого работника в отдельности.

Взаимоотношения между работодателем и работником должны строиться по принципу взаимного участия. Это предполагает индивидуальный подход к каждому работнику и организацию мероприятий, в которых принимают участие как руководители, так и подчиненные.

Основные принципы долгосрочной мотивационной политики должны удовлетворять потребности, расположенные на высшем уровне пирамиды Маслоу. К конкретным мерам можно отнести создание «Доски Почета» по подразделениям либо цехам и общей «Доски Почета».

Следует также отметить, что в рамках долгосрочной мотивационной политики необходимо уделить внимание основным идеям, положенным в основу теории «Z», разработанной американским профессором Уильямом Оучи:

• акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
• превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
• использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем;
• принятие решений на основе консенсуса;
• повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Краткосрочная мотивационная политика по своей значимости не уступает долгосрочной. Действительно, согласно теории Маслоу, потребности высших уровней начинают играть роль мотиваторов только тогда, когда удовлетворены потребности низших уровней пирамиды Маслоу.

Как уже говорилось, производственные рабочие - источник самой полной и актуальной информации о положении дел на производстве. Сбор данной информации можно осуществить способом, называемым по-другому «feedback»: в каждом подразделении либо цехе необходимо установить почтовый ящик, либо при наличии большого объ ема предложений - урну, рядом с которой расположен лоток с бланками "Предложения". Основными разделами данного бланка должны быть: Ф.И.О. сотрудника, описание проблемы и место ее возникновения, предложение способа решения данной проблемы.

В зависимости от актуальности описанной проблемы и предложенного пути е е решения, необходимо разрабатывать индивидуально для каждого предприятия систему вознаграждения работников в зависимости от величины эффекта при внедрении предложения. В итоге каждый работник получит уверенность в том, что его предложения не только не останутся без должного внимания, но и будут поощрены.

Таким образом, разработав действенную мотивационную политику, можно добиться не только своевременного и качественного выполнения подчиненными своей работы, но и получать от них предложения по улучшению производства на предприятии в виде обратной связи.

 

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия8.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.