Совершенствование системы стратегического планирования на уровне фирмы

 

предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу  непосредственного 

 

контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не

 

имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все 

 

предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них 

 

приходится решать тактические  вопросы, т.к. многие уже столкнулись с

 

проблемой затоваривания складов  своей продукцией и резкого падения  спроса на

 

нее. Осталась неясна стратегия сбыта  продукции на рынке. Пытаясь менять

 

ассортимент, многие предприятия, производившие  продукты производственного 

 

назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же

 

выпускается продукция  производственного назначения, то в  некоторых случаях 

 

предприятия развивают  и подразделения, потребляющие эту  продукцию.

 

Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и

 

находить потребителей своей продукции.

 

   Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт,

 

связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма

 

актуальным для предприятия  стал поиск новых потребителей, освоение новых

 

рынков (часть руководителей  ищет новых потребителей самостоятельно).

 

   Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми

 

коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией  части

 

продукции предприятия, а остальная часть сбывается  по старым каналам. К тому

 

же предприятие может  обратиться к фирме по всем сложным  вопросам

 

обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта  продукции в 

 

современной российской действительности, в условиях, когда внутренний

 

платежеспособный спрос  на продукцию ограничен, стал выход  на международный 

 

рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким  уровнем 

 

технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность  их товаров.

 

     Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности

 

формы необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с

 

тем, здесь еще имеется  множество проблем и существенных недостатков,

 

требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской

 

экономике достичь стабилизации и  поступательного развития.

 

 

Глава 2. Анализ действующей системы стратегического  планирования на предприятии.

 

1. Краткая характеристика ТК «Бест»

 

        Группа компаний «БЕСТ»

        Сегодня холдинговая компания «Бест» многопрофильная организация, включающая в себя торговые подразделения, широкую филиальную сеть, производство, собственное предприятие охраны, строительную компанию, складской комплекс и транспортно - логистическую компанию.

         История компании

-  1992  создание строительной компании «Бест»

- 1993  начало торговой деятельности

- 1994  начало импорта продуктов питания, заключение контракта с компанией «Каргилл» на импорт сахара и растительного масла «Санни Голд»

- 1995 запуск базы «Селькоровская», первый филиал ТК в г.Тюмень, контракт с «Ив Роше»

- 1996 создание «Института Фондового рынка», открытие первого магазина «Ив Роше»

- 1997 запуск завода «Бест-Ботлинг»

- 1998 запуск базы «Шефская»

- 1999 организация ЧОП «Бест-Безопасность»

- 2000 запуск проекта по производству и доставке питьевой воды на дом и в офис

- 2001 открытие первого магазина «БестМаркет»

- 2002 запуск второй линии завода «Бест-Ботлинг»

- 2003 получение премии «Российский национальный Олимп» заводом «Бест-Ботлинг», открытие десятого магазина «БестМаркет»

- 2004 организация компании «Прометей» (торговля алкогольной продукцией)

- 2005 вливание компании «Снегирь» в «Бест» (торговля продукцией глубокой заморозки), открытие базы «Авангард»

- 2006 начало импорта алкоголя  

       Торговая Компания «БЕСТ»:

1) ТК «Бест» образована в июне 2006 года путем слияния и преобразования подразделений холдинга «Бест» в единую торговую компанию.

2) Штат компании – около 850 человек.

        Основные направления деятельности ТК «БЕСТ»:

а) Дистрибуция продуктов питания.

б) Управление Ассортиментной матрицей (АМ), учитывающей

    специфику  территории или канала сбыта:

в) Развитие специализированных товарных групп:

-  Сырье. Поставки  и обеспечение сырьевыми контрактами производителей пищевых продуктов на всей территории продаж.

-  Импорт, элитная продукция.  Получение эксклюзивных контрактов  по торговле элитной продукцией  от Российских поставщиков на  основной территории деятельности  Компании 

г) Создание и развитие продаж собственных торговых марок и

    Private-label в небольших товарных категориях, либо в

    категориях, где  мы уже достигли ключевых компетенций

    (соки, газированные  напитки и т.д.)

д) Развитие продаж новых контрактов по разработанному

    маркетинговому  плану совместно с производителем.

е)Развитие новых технологий продажи товаров.

з) Минимизация затрат на логистику.

к) Разработка и создание института обучения персонала и создание кадрового резерва для ТК.

 

  Миссия  ТК «БЕСТ»:

1. Формирование рынка качественных продуктов питания
2. Создание оптимальных условий для сотрудничества поставщикам и клиентам
3. Ориентация потребителей в многообразии  торговых марок
4. Предоставление возможности сотрудникам компании реализовать свой профессиональный потенциал.

  Торговое направление деятельности компании "Бест" очень быстро набрало обороты и достигло высокого уровня. Компания "Бест" является лидером по продаже соков, растительного масла, мясных консервов в России.  

Компания Бест - одна из крупнейших Российских фирм с обширной сетью филиалов в Поволжском, Уральском и Западно-Сибирском регионах. Филиалы Компании представляют собой самостоятельные дистрибуторские компании с развитой структурой дистрибуции, которая позволяет качественно работать со всеми сегментами рынка.

         Филиалы расположены в городах:

- Нижний Новгород   

- Уфа

- Стерлитамак

- Челябинск

- Нижний Тагил

- Тюмень

- Курган

- Свердловская область (Красноуфимск, Каменск-Уральский)

На сегодняшний день это - одна из крупнейших сетей на рынке оптовых компаний, занимающийся продуктами питания. Во всех филиалах осуществляется продажа во все сегменты рынка - в крупный, средний и мелкий опт, а также в городскую розницу.

Наличие обширной филиальной сети позволяет обеспечить более эффективную работу со всеми городами указанных выше регионов. Кроме того, в ряде крупнейших городов России нашу компанию представляют региональные представители.

Несомненными плюсами  работы с нашей компанией являются постоянное наличие на складах профилирующих групп продуктов питания и разумные цены, а устойчивое финансовое положение и высокая репутация на рынке дают предпосылки для плодотворного долговременного сотрудничества.

            Ключевые компетенции ТК «Бест»

- Высокий уровень дистрибуции в традиционных каналах сбыта на всех обслуживаемых территориях (не менее 80%).

- Самый крупный поставщик в выделенных каналах сбыта: павильоны, общепит    ( в т.ч. тендерные поставки), публичные места, HoReCa и т.д.

- Управление товарными категориями, способными покрыть 100% полки.

- Сбалансированная Ассортиментная матрица.

- 13-ти летний опыт импорта из Европы, Азии, Северной и Южной Америки.

- Владение уникальными технологиями.

- Использование ресурсов от интеграции структурных подразделений холдинга.

- Максимальная автоматизация бизнес-процессов.     

- Максимальная эксклюзивность:

1) по поставщикам;

 2) по клиентам;

а) Логистика - высокая скорость доставки - выделенное подразделение,

           - низкая стоимость доставки – благодаря широкому сортименту поставляемых в торговую точку товаров (до 10% от общего оборота точки).

б)  Современные складские технологии, обеспечивающие минимальные издержки.

в)  Высокий сервис обслуживания.

г)  Кадровый ресурс на основе разработанной и эффективной системы обучения   персонала и  технологии создания кадрового резерва.

       2.2 SWOT – анализ как часть стратегического планирования.

     SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.

    Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

    Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

    По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

    Очевидно, что необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

1)МИССИЯ=> 2)ЦЕЛИ=> 3)SWOT-АНАЛИЗ=> 4)ВЫБОР СТРАТЕГИИ=> 5)РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ=>6)КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ

Как видно, исходным пунктом  процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Это может быть философия деятельности организации – её предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной цели деятельности фирмы. После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению, «стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии».

   Следующий важнейший этап - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

    На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. И затем – реализация наиболее эффективной стратегии и её корректировка, если существует такая необходимость.

    В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).