Совершенствование системы стратегического планирования на уровне фирмы

 Шаг 4. Формулирование  рыночных возможностей и угроз.

 Возможностями  фирмы могут быть:

 наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;

 наличие  на рынке поставщиков современного  высокопроизводительного    оборудования;

 наличие  существующих дилерских сетей  и/или поставщиков сырья; 

 расширение  производственной линии;

 необходимость  получать лицензию на занятие  данным видом деятельности.

 К угрозам  компании можно отнести:

возможность появления новых конкурентов;

возрастающее  давление на цены у покупателей и  поставщиков;

растущее  конкурентное давление;

ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;

нестабильность  курса доллара;

банкротство.

   Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?».

 Шаг 5. Сопоставление  сильных и слабых сторон с  рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

 Как можно  воспользоваться открывающимися  возможностями, используя сильные  стороныпредприятия?

 Какие  слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

 За счет  каких сильных сторон можно  нейтрализовать существующие угрозы?

 Каких  угроз, усугубленных слабыми сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться? 

 Результатом  проделанной работы и является  матрица SWOT.

До перехода к следующему шагу мы хотим дать некое обобщение.

Итак, правила  проведения SWOT – анализа:

Правило 1. Следует  тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком  обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

 Правило  2. Нужно понять различия между  элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями  и угрозами. Сильные и слабые  стороны — это внутренние черты  компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны  с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

 Правило  3. Сильные и слабые стороны  могут считаться таковыми лишь  в том случае, если так их  воспринимают покупатели. Нужно  включать в анализ только наиболее  относящиеся к делу преимущества  и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

 Правило  4. Следует быть объективным и  использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

 Шаг 6. Определение  стратегии развития организации.

1. SO («силы  – возможности») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах  организации с целью извлечения  преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении  организации. 

2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

3. WO («слабости  – возможности») – стратегии,  связанные с попытками минимизировать  слабые стороны организации с  целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости  – угрозы») – стратегии, связанные  с попытками минимизировать как  слабые стороны организации, так  и угрозы, появляющиеся в ее  внешнем окружении. 

   Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

   Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

    Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

  Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

   Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

  

   3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ  ТК  «БЕСТ»

 

        3.1 Совершенствование стратегического планирования компании                ТК «Бест»

   В современных условиях предприниматели не смогут добиться стабильного

 

успеха, если не будут  четко и эффективно планировать  свою деятельность,

 

постоянно собирать и  аккумулировать информацию как о состоянии целевых

 

рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных  перспективах и 

 

возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства  существуют

 

ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой

 

деятельности и для  разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно

 

подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым 

 

уменьшить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей -является

 

проблема привлечения  инвестиций в действующие и развивающиеся предприятия.

 

Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов

 

(предложений), требующих  инвестиций, Для этих и некоторых  других целей 

 

применяется стратегическое планирование. Без планирования невозможно увязать

 

часто не совпадающие  и даже противоречащие друг другу  интересы различных 

 

хозяйствующих субъектов (государства, регионов, муниципальных  образований,

 

фирм). Поэтому планирование как функция управления не только необходимо, но

 

и значимо для субъектов всех уровней хозяйствования.

 

    Сегодня  компания ТК «Бест» испытывает трудности именно в связи с

 

недостаточным планированием. Растет осознание, что выживание  и успех зависят 

 

только от терпеливого  и тщательного планирования и  подготовки рынка.

 

Планирование деятельности фирмы основано на том, что «во  внутренней среде 

каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными 

 

действиями и авторитетными  решениями предпринимателей и менеджеров».

 

Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии

 

процессов микроэкономического  исследования настоящего состояния 

 

предприятия и моделирования  прогнозируемого уровня его развития в будущем.

 

Определяется будущее  желаемое состояние как всего  предприятия, так и 

 

отдельных производственных систем. Конкретизируются экономические

 

показатели или иные конечные результаты и те целесообразные решения, которые 

 

необходимо осуществить, чтобы вывести объект планирования из существующего 

 

положения в новое (прогнозируемое или планируемое).

 

     Стратегическое планирование есть систематизированный и логический

 

процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть

 

искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив;

 

отражает основные направления развития объекта; включает выдвижение

 

среднесрочных и долгосрочных основополагающих целей и определение  путей их

 

достижения. При этом предусматривает возможные изменения  внешней и 

 

внутренней среды планируемого объекта и разрабатывает адаптационные

 

мероприятия, смягчающие негативные и усиливающие позитивные воздействия.

 

    Процесс стратегического планирования, начинающийся с разработки базовой

 

стратегии компании и  завершающийся функциональными  стратегиями и 

 

отдельными проектами (программами), представляет собой реализацию заданной

 

(определенной) стратегии  во времени с переформулированием  стратегии в свете 

 

выявляемых обстоятельств.

 

        Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности фирмы

 

тесно связано с осуществлением экономической политики или государственной

 

стратегии развития всей рыночной системы. Важнейшая предпосылка 

 

стратегического планирования и роста объема производства на отечественных 

 

предприятиях — развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и

 

непрерывное совершенствование. Поэтому стратегическое планирование на

 

российских предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие,

 

достижение более высоких  темпов экономического роста на основе поэтапного

 

совершенствования различных производственно-технических факторов и

 

организационно-управленческих структур с целью обеспечения  высокого качества

 

работы персонала и  уровня жизни своих работников. Важную роль играет

 

государственное регулирование  экономической политики, обоснование

 

перспективных направлений  развития всей рыночной системы. Стратегическое

 

планирование на микроуровне, как подтверждает практика, — основа

 

взаимодействия множества  внутренних и внешних экономических  процессов,

 

факторов и явлений.

 

   Оценка действующих стратегий проводится на основании результатов их

 

реализации, которые выражаются в показателях деятельности предприятия. При 

 

оценке стратегии будем  придерживаться таких правил:

 

– рассмотрение предприятия  как открытой системы и определение 

 

эффективности;

 

– использование обобщающих и отдельных показателей достижения результатов и 

 

состояния системы;

 

– дополнение экономических  показателей эффективности поведенческими

 

показателями предприятия.

 

  Для оценки действующих стратегий предприятия проведем анализ показателей

 

внешней и внутренней эффективности стратегии.

 

    Внешняя эффективность стратегии или результативность предприятия

 

характеризируется степенью достижения поставленных перспективных  целей.

 

При этом качественная оценка степени достижения цели может быть выражена

 

количественно при помощи балльной шкалы оценок.

 

Причинами невыполнения или отклонения от целей может  быть постановка

 

нереальных целей, несвоевременная  их корректировка с учетом возможных