Совершенствование социально-психологического климата

 

Третий этап по совершенствованию  социально-психологического климата - повышение общей удовлетворенности  трудом. Интегральная удовлетворенность  трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.

 

Общая удовлетворенность трудом включает удовлетворенность следующими факторами: условиями труда, стимулированием  и организацией труда, интерес к  работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная ответственность. Таким образом, удовлетворенность всех приведенных факторов в сумме показывает общую удовлетворенность трудом.

 

Первое на что необходимо обратить внимание это стимулирование и организация  труда. Совершенствование этого  направления даст существенные результаты по отношению к общей удовлетворенности  трудом, а, следовательно, и социально-психологическим климатом в целом.

 

Совершенствование организации труда  осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение, организации  и обслуживания рабочих мест, совершенствование  нормирования труда, подготовка и повышение квалификации работников, рационализация режимов труда и отдыха. По этому направлению нет четко определенных норм. Здесь требуется углубленная исследовательская работа с использованием специальных методик.

 

Сложным и противоречивым в своем влиянии на социально-психологический климат является действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневым моментом в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Персонал должен чувствовать не только материальную поддержку, которая его бы стимулировала, но и нематериальную. Проведение конкурсов, викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса человека. Так как присуждение определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание и способности к творчеству, стимулирует его на новые достижения в работе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.

 

Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы  стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

 

Главное чтобы работники четко  понимали систему их работы и премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как и за что он получит материальные выплаты.

 

Также для стимулирования персонала  можно разработать положение  о карьерном росте работников, таким образом, персонал ставиться  в такие условия, в которых  при занятии определенной должности  есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении.

 

Совершенствование социально-демографических  характеристик коллектива способствует благоприятному развитию климата в  организации. Социально-психологическая  структура коллектива непосредственным образом влияет на процесс формирования социально-психологического климата, так как выражает сущностную сторону личностных черт работника. Совершенствование структуры коллектива необходимо связывать с его производственными целями, кадровым потенциалом, общими условиями деятельности.

 

Необходимо соблюдение положения  о достаточном разнообразии социально-демографических характеристик и положения о социально-демографических ограничениях на совместимость и срабатываемость участников трудового процесса. Так, в смешанных по полу коллективах выше культура общения; сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает лучшие предпосылки для сокращения сроков адаптации; молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники.

 

Чем разнообразнее коллектив по социально-демографическим характеристикам, тем культура общения становится выше. В процессе исследования в Центре Красоты и Здоровья «Ассоль» выявилась особенность социально-демографических характеристик - большинство персонала это женщины. Всего один мужчина вовлечен в деятельность организации, он массажист. Может быть, до сих пор существует сложившийся стереотип о том, что создание красоты и уход за собой, это сугубо женское дело и поэтому мужской половине там не место. Но индустрия красоты давно шагнула вперед, и считается, что создание красивого и модного образа, ничуть не хуже, а даже лучше, получается у стилистов-мужчин.

 

Поэтому и ЦКиЗ «Ассоль» необходимо больше привлекать к деятельности салона мужского пола, это разнообразит не только социально-психологический  климат в коллективе, но и поспособствует привлечению новых клиентов, а, следовательно, и повысит производительность организации.

 

Следующий шаг по совершенствованию  общей удовлетворенности трудом - совершенствование взаимоотношений  и стиля управления. Взаимоотношения  в коллективе - важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

 

Важно учитывать в практической работе по совершенствованию социально-психологического климата стиль руководства. Любая работа по совершенствованию стиля руководства предполагает наличие его оценки. Очевидно, что стиль руководства должен определяться уровнем развития коллектива и изначально существующими в нем отношениями, традициями, ценностями, нормами. В одних случаях наиболее эффективным оказывается директивный стиль руководства, в других - либеральный, направленный на общее руководство и дающий возможность самоуправления и раскрытие потенциала каждого.

 

В ЦКиЗ «Ассоль» преобладает демократический  стиль руководства. Руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Для данной организации, длительности ее существования демократический стиль самый приемлемый.

 

Управление эффективностью сотрудников - одна из ключевых компетенций каждого  руководителя. Сразу после того как менеджер приходит в новую компанию или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит время, и сотрудник чувствует, что без объективных на то причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих процессов. Поэтому одним из факторов совершенствования удовлетворенностью трудом является повышение интереса к работе.

 

Многие соотечественники считают  угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль о смене  работы. Сотрудник думает о компании, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или харизма руководителя больше располагает к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно падает.

 

Очень часто потеря интереса связана  со сроком реализации проекта. Если один человек готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого человека существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя - поддерживать заинтересованность сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно разбить проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение.

 

Важно правильно соотносить периоды  начисления бонусов и завершения проекта. Например, во многих российских компаниях премии и бонусы рассчитываются в декабре, по результатам года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны, повышается вероятность того, что сотрудник не уйдет в течение года. С другой - эффективность его работы в начале года может снизиться: ведь результат будет оценен еще не скоро. Необходимо минимизировать срок согласования решений, связанных с награждением и карьерным продвижением в компании.

 

Снижение эффективности сотрудника при реализации долгосрочного проекта  может усугубляться частой сменой руководства. Например, в компании, предоставляющей  комплексные решения в области информационных технологий, был запущен масштабный проект. В заявленные сроки проект не уложился, постоянно происходили задержки со стороны партнера. За это время в департаменте несколько раз произошла смена руководства. Первое, что делал вновь пришедший руководитель, - безрезультатно пытался повысить интерес сотрудников к затянувшемуся проекту. В подобном случае сотрудники прислушиваются только к тем, чей авторитет и профессионализм они признают. Ошибка многих компаний состоит в том, что формальное руководство воспринимается как достаточное основание для неформального лидерства. Многие руководители не считают нужным совершать направленные действия для поддержания своего авторитета.

 

Иногда персонал теряет интерес  к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач. Многие компании видят выход в вертикальном продвижении. Таким образом, на сотрудника взваливаются дополнительные управленческие задачи, к которым он может быть не готов или они ему просто неинтересны. Другое решение проблемы - расширение возможностей горизонтальных переходов.

 

Опыт показывает, что через полтора  года сотрудник засиживается на одной  должности, его эффективность снижается. Наблюдается, что сотрудник с  большим интересом работает в  новой компании. Перед ним открываются возможности приобрести новые навыки, работать в новой сфере, с новыми людьми. В ваших силах открыть перед человеком новые возможности в старой компании. Помните, что каждый менеджер эффективнее всего работает при определенном уровне неопределенности и риска. Если человеку ближе кризисное управление, он теряет интерес к работе в стабильных условиях. В крупных холдингах есть возможность направлять талантливых кризисных управляющих в слабые подразделения. В рамках компании также можно выделить сильные и слабые направления деятельности.

 

Один из способов увеличения уровня неопределенности - искусственное создание внутренней конкуренции. Встречаются  примеры, когда люди, работающие на дублирующих друг друга должностях, показывали удивительные результаты. Однако этим инструментом нужно пользоваться очень осторожно.

 

И наконец, необходимо помнить об эмоциональной  составляющей: руководитель должен формировать  команду, быть направляющим для коллектива. Нельзя допускать ситуации, когда  подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя.

 

И еще одна важная составляющая совершенствования  удовлетворенности трудом является улучшение условий труда. Это  важно, так как условия труда  не только формируют отношение к  нему, но и объективно обусловливают  конечный результат.

 

В целом в ЦКиЗ «Ассоль» к условиям труда отнеслись очень серьезно, каждое рабочее место оснащено необходимыми для работников инструментами. Такие  показатели условий труда, как шум, вибрация, освещение, находятся в  пределах установленных значений. Персонал выполняет свою деятельность в современных, чистых и уютных условиях. Каждое рабочее место оборудовано по последним веяниям моды и стиля.

 

Таким образом, предложенные рекомендации внедряются в организацию при  помощи ряда мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата.

 

3.2 Расчет социально-экономической  эффективности проекта

 

 

Совершенствование социально-психологического климата коллектива - это задача развертывания социального и  психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей.

 

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или  иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива.

 

Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе способствует повышению экономических показателей организации. Благоприятная психологическая атмосфера способствует увеличению уровня производительности труда персонала, постоянному обновлению предлагаемых услуг и их качества, снижению себестоимости и затрат на систему движения персонала, а также формированию репутации и имиджа организации.

 

Главным критерием социально-экономической  эффективности является степень  удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни. Эффективность проекта необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.