Совершенствования системы управления персоналом в «Новоалтайском дорожно-строительном управлении - 7»

 

, (7)

 

где j - вид обязанностей;

Бj - балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj - вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника. Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность). На первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.

Произведем пример расчета тарифного заработка менеджера по работе с персоналом на основе модели (рис.3.2).

 

Таблица 3.5.

Бальная оценка менеджера по работе с персоналом (Ккi)

Показатели	Балл	Удельный вес	Коэффициент
1. Оценка исполнения обязанностей			1,12
- должностные обязанности;	1,2	0,6	0,72
- административные функции и кадровая работа	1,0	0,4	0,4
2. Оценка деловых качеств			0,93
- ответственность	1,0	0,3	0,3
- исполнительность	0,9	0,2	0,18
- эффективность принимаемых решений	0,9	0,5	0,45
3. Оценка соответствия квалификации			1,05
- знания (образование)	1,1	0,5	0,55
- сложность работы	1,0	0,5	0,5
Общая бальная оценка Кki			1,094

 

Таким образом, общая бальная оценка Кki менеджера по работе с персоналом составила 1,094 при максимальной бальной оценке Кkmax = 2.

Рассчитаем месячный оклад менеджера по работе с персоналом, имеющим 6 разряд. Соответственно разработанной межотраслевой 13-ти разрядной тарифной сетке в данной категории персонала разряд варьируется от 5 до 7. Для 6 разряда минимальная и максимальная тарифная ставка равны:

 

Qmax = 48,62

Qmin = 52,34.

Оклад Оi = 48,62 + ((52,34 - 48,62)*1,094 /2) = 50,65

 

Допустим, что отработанное время (Тр) составляет 174 часа, тогда оклад менеджера по работе с персоналом составит:

 

50,65 * 174 = 8813,94 руб.

 

Районный коэффициент и другие доплаты в совокупности увеличивают заработок в 1,38 раза.

Получаем тарифный заработок менеджера по работе с персоналом составит:

 

8813,94 * 1,38 = 12 163,24 руб.

 

С внедрением гибкой системы оплаты труда, описанной выше, эффективность мотивации должна повысится.

3. Разработка системы управления карьерой сотрудников.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия (табл.3.6).

 

Таблица 3.6.

Распределение функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия

Административно-управленческий персонал	Функции
	Прогнозирование и планирование карьеры, формирование резерва на выдвижение	Организация обучения, подготовки и переподготовки работников	Учет, контроль, оценка эффективности карьерных перемещений
Генеральный директор	+	-	-
Начальник отдела по управлению персоналом	+	+	+
Менеджеры по управлению персоналом	-	+	+

 

Функцию организации обучения, подготовки и переподготовки персонала, а также функцию учета, контроля и оценки эффективности карьерных перемещений в системе профессионального развития персонала, согласно распределению функций по управлению карьерой (табл.3.6), необходимо возложить на начальника и менеджеров отдела по управлению персоналом.

Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в организации является разработка положения о карьере.

Положение о карьере работников предприятия Новоалтайское ДСУ - 7 определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации и имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Заключительным этапом разработки системы управления карьерой персонала, следующим за разработкой положения о карьере работников предприятия, является определение программы профессионального развития персонала.

Программа профессионального развития персонала в Новоалтайского ДСУ - 7 включает осуществление следующих мероприятий:

изучение содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития (своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекция профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения);

оценка персонала;

обучение, подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала;

работа с кадровым резервом: проведение конкурсов за занятие руководящих постов, стажировка, мотивация.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по управлению персоналом. В дипломном проекте разработано положение об отделе по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел.

Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений. Организационная структура Новоалтайского ДСУ - 7 с включенным в нее отделом по управлению персоналом представлена в работе.

В состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня, а также курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации. Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников Новоалтайского ДСУ - 7.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников Новоалтайского ДСУ - 7.

В дипломном проекте предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в Новоалтайском ДСУ - 7 является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности.

Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.

Для совершенствования управления мотивацией в Новоалтайском ДСУ - 7 также рекомендовано создание системы управления карьерой работников.

 

3.3 Эффективность реализации предложенных мероприятий

 

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

 

Таблица 3.7.

Социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации

Социальные результаты	Показатели
Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

 

Наиболее обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки.

Стоимость единицы труда не одинакова на различных предприятиях, так как различаются объемы затрат на рабочую силу Ст= З/Т. если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

 

Ф = Оп / З (8)

 

путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящуюся на ту же единицу затрат труда:

 

Ф=Пт/Ст (9)

 

Для оценки эффективности персонала рассчитывается формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

 

Эоб = Ззп х Рсп х N - Зоб, (10)

 

где Ззп - разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

Для оценки качества найма и эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

 

KH = (PK + Пр + Ор):Ч, (11)

 

где KH - качество набранных работников, %;

PK - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

 

Таблица 3.8.

Показатели, используемые для расчета эффективности управления персоналом

№	Наименование показателя	Сумма
1	Выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период (С1), тыс.руб	56 736
2	Среднесписочная численность персонала за тот же период (R), чел.	318
3	Общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за этот же период (С2), тыс.руб.	1810,2
4	Расходы на персонал управления (П - и УП - менеджеры): включающие зарплату с начислениями, премии, специальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы (С3), тыс.руб.	300
5	Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за учетный период (S1), тыс.руб. (приводится в %% от С1 и рассчитывается как S1 = С1 х n %)	50520 89,04
6	Количество уволенных работников за учетный период (К1), чел.: по собственному желанию (к1); по инициативе администрации (к2); (приводится в % от R и рассчитывается как к1 = R х m1% к2 = R х m2% К1 = к1 + к2	183 57   57,55 17,92 240