Совершенствования системы управления персоналом в «Новоалтайском дорожно-строительном управлении - 7»

Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в Новоалтайском ДСУ - 7, на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала - это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Целями управления карьерой в Новоалтайском ДСУ - 7 следующие:

рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:

закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия;

разработка Положения о карьере;

разработка опытной модели карьерного перемещения работников;

разработка программы профессионального развития работников.

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; положение о выплате бонусов; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; философия организации; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; контракты с персоналом.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере, проект которого предложен в дипломном проекте.

В заключение разработки системы управления карьерой персонала определяется программа профессионального развития персонала.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в Новоалтайском ДСУ - 7 являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

Оптимизация системы трудовой мотивации в Новоалтайском ДСУ - 7 должна включать в себя реализацию трех основных направлений совершенствования управления мотивацией, описанных в предыдущем параграфе.

1. Создание отдела по управлению персоналом.

В приложении 1 дипломного проекта приведено типовое Положение об отделе по управлению персоналом.

Согласно этому положению, основной функцией отдела является организация многопрофильной деятельности по работе с персоналом организации. Совместно с руководителями структурных подразделений организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

Штат отдела по управлению персоналом утверждается генеральным директором.

Для каждого специалиста отдела по управлению персоналом должна быть разработана должностная инструкция. Пример должностных инструкций начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом приведены в приложении 2 и 3.

Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений (рис.3.1).

 

Рис.3.1. Структурное определение места отдела по управлению персоналом в Новоалтайском ДСУ - 7

 

Отдел по управлению персоналом будет находиться в подчинении генерального директора, и принимать управленческие решения, обязательные для выполнения линейными подразделениями.

Распределение функций по управлению персоналом между специалистами отдела приведено в табл.3.2.

 

 

Таблица 3.2.

Распределение функций между сотрудниками отдела по управлению персоналом

Должность	Анализ персонала	Планирование работы с персоналом	Организация работы с персоналом
Начальник отдела по управлению персоналом	Анализ перспектив развития компании, укомплектованности кадрами	Формирование и работа с резервом	Подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений
Менеджеры по управлению персоналом	Изучение, оценка и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки	Определение потребности в персонале; составление банка данных по всем профессиям и специальностям	Составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников; организация мероприятий по обучению персонала

 

Основными функциональными обязанностями, которые будут возлагаться на начальника отдела по управлению персоналом, являются: непосредственное участие в формировании кадровой политики организации; организация комплектования Новоалтайского ДСУ - 7 сотрудниками в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников компании, планом работы и штатным расписанием; анализ отчетов руководителей отделов по комплексному социологическому анкетированию сотрудников организации, социометрическому исследованию взаимодействия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию сотрудников; контроль за повышением профессионального уровня сотрудников организации; курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации работников; непосредственное руководство и управление коллективом отдела; осуществление взаимосвязи с начальниками отделов, руководителями других подразделений организации по вопросам компетенции отдела.

Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников Новоалтайского ДСУ - 7.

2. Совершенствование материального вознаграждения и стимулирования.

Использование традиционной тарифной системы Новоалтайского ДСУ - 7 на сегодняшний день обосновывается относительной простотой данной системы, возможностью использования имеющихся тарифно-квалификационных справочников, возможностью прогнозирования кадровых расходов.

В табл. 3.3 приведена единая межотраслевая 13-ти разрядная тарифная сетка, разработанная мною для Новоалтайского ДСУ - 7.

 

Таблица 3.3.

Единая межотраслевая тарифная сетка

	Разряды
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Тарифный коэффициент	1,00	1,05	1,46	1,89	2,19	2,49	3,21	3,93	4,66	5,53	6,43	7,45	9,46
Минимальная часовая тарифная ставка, руб.	19,52	20,45	28,41	36,93	42,73	48,62	62,62	76,70	90,91	107,95	125,51	145,45	184,66

 

Средний размер предприятия и специфика его работы позволяют установить для него 13-ти разрядную тарифную сетку. Существующая на предприятии тарифная сетка включает всего 7 разрядов. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников Новоалтайского ДСУ - 7.

В табл.3.4 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда.

Из таблицы видим, что разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз. Условие 10-ти процентной разницы в тарифных коэффициентах соблюдается.

 

Таблица 3.4.

Профессионально - разрядная сетка

Категория персонала	Должность	Разряд
		Действующая система оплаты труда	Проектируемая система оплаты труда
1	2	3	4
Руководители высшего звена	Генеральный директор, заместитель ген. директора	7	12-13
Руководители среднего звена	Главный бухгалтер, главный инженер, главный инспектор, главный экономист	6	10-12
Линейные руководители	Начальник участка розничной торговли, начальник газетно-журнального участка, начальник группы по подписке, начальник участка непериодики и прочих товаров	5-6	8-9
Специалисты	Экономист, бухгалтер, бухгалтер-кассир, товаровед, организатор розничной торговли, бухгалтер-кассир, юрист	4-5	5-7
Служащие основных подразделений	Киоскер, сортировщик, переплетчик	3-4	3-5
Служащие вспомогательных подразделений	Электромонтер, плотник, электромеханик, слесарь-ремонтник, вахтер, уборщик производственных помещений	1-3	1-4

 

Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных подразделений, т.к. и в этих категориях персонала повышение квалификации на один разряд уже принесет прибавку в окладе, а разрядов стало больше.

С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести кадров - уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например, при действующей системе оплаты труда киоскеры имеют один разряд (4), то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь два разряда (4, 5). Поэтому у них появится заинтересованность в повышении квалификации, чтобы получить прибавку к окладу.

Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду. Минимальная тарифная ставка (Оmin), приведенная в табл.3.3, в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (Оmax) предусматривает выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение. Конкретно величину оклада i-го работника Оi можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (Ккi) к максимальной его величине (Ккmax) (рис.3.2).

Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности:

 

Кк = Кп + Кд + Кр. (6)

 

Изучение системы оценки на исследуемом предприятии позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы - образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую. В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти. Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части - премий, бонусов. Во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня - стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину.

 

Рис.3.2. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

 

Уровень каждого из указанных коэффициентов определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия: