Стратегический анализ деятельности ООО «Делс»

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение рассматривается как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам – соперникам и нахождение компромиссных, эффективных для всех сторон решений для предприятий – партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности [33, с. 407].

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», то есть некая идеология развития. Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», то есть индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия – это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия.

Необходимо отметить, что определение  развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения  этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако слишком теоретический характер этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, то есть разработать конкретный практический инструментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

При всем многообразии определений  можно выделить общее. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [5, с. 135]. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегию рассматривают как общий план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации  и принимаемых управленческих решений. Продуманность стратегии позволит предприятию построить эффективную политику действий.

1.2. Ключевые характеристики эффективной стратегии предприятия

Основная задача руководства разработать  такую стратегию, которая позволит обеспечить эффективность и результативность функционирования предприятия. Стратегия фирмы в целом – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми руководство обеспечивает достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Для того, чтобы стратегия позволила  предприятию достигнуть запланированного положения и целей можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии.

Первая такая характеристика – это ментальная правильность выбираемой или разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент – науки, менеджмент – искусства и феноменов успешной бизнес – практики [39, с. 142]. Причем составляющая менеджмент – искусства (то есть управления, основанного на интуиции, «живом творчестве», креативности и т.п.) во всех случаях является существенно значимой, а в некоторых ситуациях – явно главной и доминирующей.

Вторая характеристика – ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, а в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, то есть стратегического успеха данной конкретной фирмы.

Третья характеристика – уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес – успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов [36, с. 239].

В определенных звеньях и элементах  цепочки стоимости организация обязательно должна найти что-то свое положительно-уникальное. Такое уникальное, то есть присущее только данной конкретной фирме, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.

Другими словами, чем-то существенным в данном бизнесе фирмы должна положительно отличаться от своих конкурентов. Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес – успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

Но при этом надо помнить, что  стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка.

Четвертая характеристика – будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе – и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес – успеха [30, с. 71]. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.

Из четвертой логично вытекает пятая характеристика эффективной  стратегии – гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним [25, с. 66].

Эффективность бизнес – адекватности практически достижима только тогда, когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой. Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические изменения бизнеса (по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам) должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды фирмы. А это означает гибкую системную адекватность стратегии конкретной фирмы.

Необходимо отметить, что все  указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм – это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Следовательно, исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и выбираемых стратегий – это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.

1.3. Классификации стратегий предприятия и их особенности

Предприятие может разрабатывать и применять для решения задач развития разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Для правильной ориентации во множестве стратегий, их упорядочении, систематизации и выбора наиболее эффективной в стратегическом менеджменте применяют методы классификации. Они позволяют создать общую платформу для понимания сущности разрабатываемых стратегий различными работниками.

Стратегии менеджмента обычно разделяют  по уровням управления компанией [40, с. 9; 14, с. 252; 10, с. 78]. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации  и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников, от которых зависит успех разработки и реализации стратегий.

По уровням иерархической структуры  предприятия все стратегии разделяются на четыре группы (рис. 1).

Рис. 1. Классификация стратегий по уровням предприятия

1. Главная корпоративная стратегия – описывает развитие предприятия как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Такая стратегия должна обеспечить эффект синергии, означающий, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Корпоративная стратегия – это не сумма стратегий ее подразделений предприятия, а синтез стратегий развития подразделений, на основе которого достигается новый уровень развития [3, с. 27]. Разработка главной, общекорпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

2. Стратегии бизнес-единиц – разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнеса и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Стратегическая бизнес-единица – это подразделение компании, осуществляющее полный цикл – маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки [8, с. 209]. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В то же время стратегии бизнес-единиц не могут включать решения, предусматривающие:

• изменение вида деятельности или профиля производства;
• продажу оборудование и технологии;
• увольнение руководителя бизнес-единицы и ключевых менеджеров.

Стратегию развития каждой СБЕ следует  разрабатывать с учетом главной  стратегии компании.

3. Функциональные стратегии – призваны обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и предприятия в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом [22, с. 147]. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них, «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач. Функциональные стратегии должны быть предельно конкретны.

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников – предполагают преобразование общих стратегических целей верхнего уровня в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий 
[27, с. 461]. При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи общекорпоративной стратегии развития фирмы в целом, со стратегиями ее подразделений, групп, команд и непосредственно работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связи между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочие группы и непосредственно на работников, реализующих стратегии.