Стратегический анализ деятельности ООО «Делс»

Проблема ООО «Делс» заключается в том, что действия по привлечению потребителей недостаточны и отсутствуют такие параметры товаров и услуг, которые бы показывали четкие отличия ООО «Делс» от остальных фирм для потребителей. Однако, в данном сегменте у ООО «Делс» существует реальная возможность изменить свое положение на рынке, повысив конкурентоспособность фирмы в целом и товаров и услуг в частности.

Обобщающим способом оценки отрасли, в которой функционирует ООО «Делс» является модель Майкла Портера «пять сил конкуренции». Сущность модели в том, что она позволяет оценить силу давления конкурентных сил на предприятие. Чем выше давление этих сил, тем меньше у предприятия возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Для оценки возможностей для дальнейшей работы ООО «Делс» в отрасли определяются значения основных характеристик отрасли, обуславливающие проявление конкуренции в диапазоне от –5 до +5 (табл. 2.8).

 

Таблица 2.8

Анализ перспективности отрасли  функционирования ООО «Делс»

Фактор	Проявление фактора	Значимость для предприятия
1	2	3
Угроза появления новых  конкурентов	Низкая в СЗБ № 1, так как на олигопо-листическом рынке существуют высокие входные барьеры. Следует опасаться только появления фирм, осуществляющих прямые продажи, однако в перспективе 1 – 2 лет появление таких фирм не предвидится.	+2,2
	Средняя в СЗБ № 1 –  № 4, так как на рынке монополистической  конкуренции барьеры средние. Следует опасаться фирм, желающих диверсифицироваться в данном направлении. Однако, необходимость сертификации и лицензирования деятельности (СЗБ № 2 и № 3) снижает такую вероятность.
Рыночная власть покупателей	Высокая, так как отрасль зависит от лояльности потребителей в значительной части соей деятельности. Кроме этого у покупателей имеется возможность выбора по критерию цены.	–4,1
Рыночная власть поставщиков	Высокая, так как поставляемые продукты не важны для предприятия. Преимущество в том, что существует возможность частичного переключения на отечественных производителей, однако это потребует затрат для позиционирования новых товаров.	–2,5
Возможность замены ориги-нальных товаров субститутами	Низкая или почти  отсутствует. Полные заменители практически  отсутствуют.	+4,3
Окончание табл. 2.8
1	2	3
Внутриотраслевая концентрация производства	В СЗБ № 1 низкая, так  как рынок олигопо-листический. Проблема в том, что ООО «Делс» не является отраслевым лидером и достичь  этого положения в период реализации новой стратегии не сможет.	+3,3
	В СЗБ № 1 – № 4 средняя, так как рынок монопо-листической конкуренции. Преимущество в том, что у ООО «Делс» достаточно высокая конкурентная позиция в данных сегментах

 

 

Перспективность отрасли рассчитывается по формуле (2.3):

 

, (2.1)

где Т и О – суммы положительных и отрицательных значений параметров;

, и – задаются экспертом для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме равны единице ( =0,22; =0,43; =0,35).

 

 

Таким образом, анализ микросреды функционирования ООО «Делс» выявил средние возможности  для предприятия остаться в отрасли. Учитывая, что макросреде высокий  уровень угроз, необходимо предусмотреть в новой стратегии развития на перспективу возможности для повышения конкурентоспособности предприятия.

2.3. Анализ внутренней среды ООО «Делс»

 

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать ООО «Делс» в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели предприятия, более верно сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятельности фирмы.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма.

1. Кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Основными параметрами, влияющими на качество работы ООО  «Делс», с точки зрения состояния  персонала являются образование работников и их стаж работы. Качественный анализ состояния персонала приведен в табл. 2.9.

 

Таблица 2.9

Качественный анализ персонала ООО «Делс»

Структура персонала	Численность персонала  на конец года, чел.		Удельный вес, %		Абсолютное изменение  структуры персонала, %
	2007	2008	2007	2008
1	2	3	4	5	6
Образование персонала
среднее	2	1	3,17	1,49	–1,68
средне - специальное	16	17	25,40	25,37	–0,02
средне - техническое	23	25	36,51	37,31	0,81
высшее	22	24	34,92	35,82	0,90
Итого	63	67	100	100
Трудовой стаж персонала
менее 1 года	5	6	7,94	8,96	1,02
от года до трех лет	22	19	34,92	28,36	–6,56
от трех до пяти лет	24	28	38,10	41,79	3,70
более пяти лет	12	14	19,05	20,90	1,85
Итого	63	67	100	100

 

Как видно из таблицы, в структуре персонала наблюдается  положительная динамика, а именно, растет квалификационный уровень персонала  и увеличивается число постоянных работников. Это дает возможность ООО «Делс» реализовать новые направления в стратегии развития предприятия. Развитие предприятия неотделимо от повышения квалификации персонала, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по развитию персонала.

2. Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

На текущий момент структура  ООО «Делс» полностью соответствует  целям, стоящим перед предприятием. В случае если стратегия развития на перспективу будет предусматривать кардинальное изменение структуры целей необходимо также пересмотреть и организационную структуру. На сегодняшний момент в ООО «Делс» преобладает децентрализованное управление, что оптимально для предприятий подобной специфики. В организации имеется четкая структура распределения задач, полномочий и ответственности, которая соответствует структуре. Преимуществом ООО «Делс» в данном случае является то, что на предприятии полностью отработана система определения нормативов и правил работы, что позволит легко перестроится на новые цели и задачи.

3. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства.

В ООО «Делс» существенной проблемой работы является то, что  незнание материально – технической базы потребителей в сегменте «ремонт и обслуживание персональных компьютеров» приводит к увеличению затрат на покупку запасных индивидуальных частей. Следовательно, в стратегии развития предприятия на перспективу должны быть предусмотрены мероприятия по оптимизации цепочки создания стоимости.

4. Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Слабой стороной деятельности ООО «Делс» является отсутствие стимулирования сбыта продукции. Для предприятия  важно донести до потребителя  основные особенности своих продуктов, а для этого необходима развернутая  рекламная компания. Хотя у ООО «Делс» существует круг постоянных покупателей, но в условиях развития и постоянных «атак» лидеров рынка, необходимо предусмотреть мероприятия по изучению и удовлетворению дополнительных потребностей рынка.

5. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т. п.

ООО «Делс» относительно стабильно  с финансовой точки зрения. Рост прибыли в 2008 относительно 2007 составил примерно 42 %. Структура прибыли ООО «Делс» приведена на рис. 12.

Рис. 12. Структура прибыли ООО  «Делс»

Как видно из рисунка, максимальный вклад в прибыли вносит продажа и ремонт персональных компьютеров, а также продажа комплектующих к оргтехнике, следовательно, необходимо развиваться в этих сегментах и далее. Также перспективным является сегменты «консультационные услуги» и «создание программных продуктов», так как конкуренция на них приближается к низкой. Поэтому в перспективе их вклад в прибыль предприятия может быть существенно увеличен.

Относительная финансовая стабильность предприятия дает дополнительные возможности  для маневров и развития ООО «Делс». Следовательно, в стратегии могут быть предусмотрены мероприятия, требующие существенных затрат. При условии, если реализации подобных мероприятий гарантирует финансовую отдачу в среднесрочной перспективе ООО «Делс» может позволить себе подобные инвестиции.

Обобщенная оценка внутренней среды ООО «Делс» приведена на рис. 13.

 

Рис. 13. Оценка внутреннего потенциала ООО «Делс»

 

Таким образом, анализ выявил необходимость  разработки новой стратегии развития ООО «Делс» для повышения конкурентоспособности, производственной и финансовой отдачи. Учет параметров внешней и внутренней среды позволит подобрать такие мероприятия, которые будут полностью отвечать существующим и прогнозируемым условиям функционирования.

 

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ООО «ДЕЛС» НА ПЕРСПЕКТИВУ

3.1. Разработка общей корпоративной стратегии ООО «Делс»

 

Стратегический анализ деятельности ООО «Делс» и его окружения  выявил необходимость пересмотра текущей  стратегии деятельности. В условиях мирового экономического кризиса особенно важно быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, учитывая все угрозы и возможности, которые в ней существуют. ООО «Делс» находится в относительно благоприятных условиях, однако, учитывая повышение нестабильности внешней среды, текущая стратегия функционирования не актуальна.

Для построения корпоративной стратегии  необходимо обобщить данные анализа  внешней и внутренней среды ООО  «Делс». Анализ внутренней среды позволил выявить перечень сильных и слабых сторон, а анализ внешней – перечень возможностей и угроз. Однако сам по себе данный перечень не достаточно информативен, так как в различных комбинациях одни и те же параметры могут привести предприятие, как к успеху, так и к провалу. Следовательно, необходимо интегрировать данные анализа с возможными линиями поведения фирмы.

Наиболее оптимальной техникой является SWOT-анализ, который позволяет связать данные анализа внешней и внутренней среды со стратегическими альтернативами и после этого установить цепочки связей между ними, которые будут являться основой разрабатываемой для ООО «Делс» стратегией.

Метод SWOT-анализа дает обобщенную оценку организационной среды, которая имеет преимущественно качественный характер. При выполнении SWOT – анализа ведется поиск решения четырех видов задач:

1. реализация возможностей за счет использования сильных сторон предприятия;
2. преодоление слабых сторон деятельности предприятия для реализации возможностей;
3. устранение угроз за счет использования сильных сторон предприятия;
4. преодоление слабых сторон предприятия для отражения угроз.

Матрица SWOT-анализа приведена в табл. 3.1.

 

Таблица 3.1

Матрица SWOT-анализа ООО «Делс»

Оценка внутренней среды  предприятия	Оценка внешней среды  предприятия
1	2
Сильные стороны	Возможности
Достаточная эффективность системы управления Отлаженная система принятия и реализации решений Перспективные кадры, высокий потен-циал развития компетенций персонала Отлаженная система мотивации сотрудников Относительно стабильное финансовое положение	Политическая стабильность Большой рынок рабочей силы высокой квалификации Относительно стабильная законода-тельная база Снижение оттока работников из отрасли Наличие российских производителей персональных компьютеров, комплек-тующих и оргтехники Упрощенная система лицензирования и сертификации до 2010 года
Слабые стороны	Угрозы
Слабая политика продвижения Отсутствие контрактной системы обслу-живания потребителей Отсутствие сертификата на право сборки персональных компьютеров Необходимость лицензирования деятель-ности по прокладке ЛВС	Развитие мирового экономического кризиса Высокие налоги Снижение платежеспособного спроса Трудности с получе<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_0