Стратегический анализ деятельности ООО «Делс»

Другой подход к классификации стратегий был разработан в 70-е годы прошлого века и включал определение и группировку эталонных или базовых стратегий, в зависимости от их влияния на рост компании и на ее поведение на рынке (рис. 2).

1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования [32, с. 68]. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития предприятия существуют:

• стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят предприятия, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и занимают доминирующее положение на рынке [37, с. 490];
• стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие – превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития;
• стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития;
• стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка;
• стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;
• стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана с исчерпанием возможностей, как самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

2.  Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска [28, с. 93].

3.  Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки [14, с. 117]. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям роста или стабилизации. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Многие из стратегий третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и др.) обладают многоцелевым характером. Они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. Наиболее универсальны в этом смысле стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях. Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем, путем выбора стратегий одного вида. И. Ансофф в принципах стратегического управления привел гипотезу многоэлементности, «отвергающую предположение о том, что один, какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими)» [5, с. 212].

 

Рис. 2. Классификация стратегий фирмы по типу развития

 

Л. Фаэй и Р. Рэнделл предложили следующие виды стратегий [13, с. 308]:

• инновационная стратегия, которая строится вокруг новых «прорывных» продуктов, технологий или решений;
• стратегия обновления, которая содержит новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, которые хорошо знакомы компании и относятся к той же сфере бизнеса;
• стратегии постепенного совершенствования предполагают небольшие изменения масштаба, облика и цели компании. Небольшие изменения добавляются к базовым решениям.

Эта классификация отражает общий  характер процесса изменений в компаниях. Ее целесообразно использовать в  сочетании с другими классификациями.

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические или видовые типы [18, с. 79]. Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа, в зависимости оттого, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали) (рис. 3).

 

Целевой рынок	Тип конкурентного преимущества
	низкие издержки	дифференциация
Ориентация на весь рынок  или большое количество сегментов	Стратегия лидерства  по издержкам	Стратегия широкой дифференциации
Ориентация на отдельный  сегмент покупателей или рыночную нишу	Стратегия фокусирования
	Сфокусированная стратегия  дифференциации	Сфокусированная стратегия  дифференциации

Рис. 3. Классификация генерических стратегий

 

В результате классификации образуется четыре типа стратегий, принадлежащих  к трем генерическим видам.

Первый генерический вид – стратегия лидерства по издержкам – означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами. Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ компания использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена связь между снижением удельных издержек на производство единицы товаров или услуг и ростом объемов производства. При удвоении выпуска продукции затраты на производство единицы товаров или услуг уменьшаются на 15 – 30% по сравнению с предыдущим уровнем.

Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения  с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.

Второй генерический вид – стратегия дифференциации – может проводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком – возникает третий тип генерической стратегии.

Третий вид генерической стратегии  – стратегия фокусирования – означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте, компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать ей, так  как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии  дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине» [17, с. 49].

Разработка и выбор стратегии  — сложный, творческий процесс, для  которого нельзя предложить готовые  шаблоны и наборы рекомендаций. Только нестандартная, творческая стратегия  позволяет добиться лидерства на рынке. Задача менеджмента фирмы — разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

1.4. Процесс разработки стратегии предприятия

 

Разработка стратегии предприятия представляет собой сложный процесс. Обобщая различные подходы к построению моделей процесса разработки стратегии можно определить такие его важнейшие задачи, как:

• формирование концепции стратегических целей и направлений развития;
• определение главной стратегии организации и обеспечивающих ее стратегии подразделений;
• планирование реализации стратегии и распределения ресурсов;
• управление реализацией стратегического плана;
• контроль стратегических результатов;
• коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии.

Томпсон и Стрикленд определяют, что процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач [11, с. 105].

1. Формирование стратегического «видения» будущего компании, создание модели будущего образа компании, определение долгосрочной перспективы развития.
2. Постановка целей.
3. Разработка стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Затем эти задачи рассматриваются  отдельно.

Этот подход слишком упрощен, является известной схемой процесса общего менеджмента  «планирование — внедрение —  контроль» и не раскрывает сущности организации процесса стратегического менеджмента в организации, не показывает как конкретно с научных позиций организовать в компании эффективный процесс стратегического менеджмента и избежать ошибок.

Модель процесса стратегического  менеджмента необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализаций стратегии. Однако существующие модели носят слишком общий и не конкретный характер. В них в явном виде отсутствует главный элемент, определяющий эффективность стратегического управления – человеческий фактор, и в первую очередь, такие его компоненты, как уровень мотивации и подготовки (компетентности) разработчиков стратегии и работников ее реализующих. В целом существующие модели стратегического менеджмента недостаточно отражают реальные процессы эффективного стратегического управления.

Традиционная схема процесса стратегического  менеджмента приведена на рис. 4 [28, с. 191].

 

Рис. 4. Традиционная модель процесса стратегического менеджмента

На первый взгляд, достоинство этой модели – простота и компактность. Но в реальном управлении действует ряд факторов, которые в ней не учитываются и характер взаимодействия которых принципиально отличается от положений этой модели. Она слишком упрощает реальный процесс разработки стратегии предприятия, превращает его в формальный. В данной модели в явном виде нет влияния человеческого фактора и системы управления реализацией стратегии.

Модель эффективного процесса стратегического  менеджмента в целом и разработки стратегии в частности целесообразно представить в развернутом виде (рис. 5).

В модели развернутого процесса разработки стратегии предприятия имеются три фазы, каждая из которых состоит из ряда этапов. Основные фазы включают [22, с. 241]:

• подготовку и стратегический интеграционный анализ внешней и внутренней сред;
• разработку стратегии и стратегических планов;
• внедрение, оценку результатов и принятие стратегического решения об изменении, завершении или продолжении стратегии.

Предлагаемая развернутая модель считается наиболее оптимальной по сравнению с традиционной моделью построения стратегии. Это можно объяснить рядом объективных факторов.

1. В традиционной модели разработка стратегии начинается непосредственно с формулировки миссии и анализа проблем организации. Но в действительности только после возникновения потребностей в стратегических изменениях и действиях, мотивов для их осуществления, совместного анализа внешней и внутренней среды фирмы можно правильно понять сущность проблем фирмы, сформулировать миссию, стратегические цели, варианты стратегий. Именно поэтому процесс разработки стратегии на предприятии начинается с возникновения потребностей в стратегических преобразованиях, мотивации и организации подготовки работников, разрабатывающих стратегии.

Рис 5. Системная модель процесса эффективного стратегического менеджмента

 

2. В традиционной модели не учитываются в явном виде факторы мотивации и подготовки работников, а именно они определяют качество всего стратегического процесса [12, с. 207].

Если разработку стратегии фирмы  осуществляют не мотивированные и не подготовленные работники, то такая  стратегия никогда не будет эффективной. Человеческий фактор активно действует на всю систему стратегического менеджмента. Наиболее сильное влияние на стратегический процесс оказывают мотивация работников, их внутренние ценности и социальная ответственность, уровень их подготовки и компетенции в сфере стратегического управления. Часто разработку стратегии проводят либо квалифицированные, но не мотивированные работники, либо работники с сильной мотивацией, но слабой подготовкой. Нередко слабая подготовка сочетается с отсутствием мотивации. В этих условиях весь стратегический процесс теряет смысл.

3. Существенный недостаток традиционной модели процесса менеджмента заключен в раздельном анализе внутренней среды компании и ее внешней среды [17, с. 124].

Но оценить сильные и слабые стороны компании (внутренняя оценка), без учета конкретных условий  внешней среды, в том числе  конкурентов, невозможно. Также невозможно анализировать потенциальные возможности отраслевых рынков, без учета особенностей фирмы. Конкретные особенности внутренней среды фирмы определяющим образом влияют на характер анализа внешней среды. Так крупные фирмы и фирмы малого бизнеса ориентируются на использование различных факторов внешней среды. Поэтому достоверные выводы могут быть получены только в условиях синтеза анализа внешней и внутренней среды, на основе интеграционного подхода, в результате которого можно правильно сформулировать проблемы и концепции развития, миссию организации, комплексы стратегических целей.