Стратегический анализ деятельности ООО «Делс»

Из карты видно, что ООО «Делс» ориентировано на широкий круг потребителей. С одной стороны, это дает возможность получить дополнительный эффект и повысить конкурентоспособность за счет удовлетворения разнообразных потребностей, а, с другой, такое распыление приводит к тому, что снижается результативность деятельности. Снижение результативности связано с увеличением издержек на обслуживание нескольких сегментов, имеющих различные ключевые факторы успеха, и сложностью разработки и поддержания разнородных конкурентных преимуществ.

 

Таблица 2.4

Карта сегментирования рынка ООО  «Делс»

Вид продукции	Тип потребителей
	физические лица	юридические лица
1	2	3
Продажа персональных компьютеров, комплектую-щих и оргтехники	Сегмент 1	Сегмент 2
Проектирование, установка и наладка локальных вычислительных сетей (ЛВС)		Сегмент 3
Создание программных  продуктов		Сегмент 4
Ремонт и отладка  персональных компьютеров	Сегмент 5	Сегмент 6
Консультационные услуги	Сегмент 7	Сегмент 8
Работа с документами  и информацией	Сегмент 9	Сегмент 10
Модемное подключение  компьютеров к Интернету		Сегмент 11

 

Анализ карты сегментирования  позволяет объединить одиннадцать стратегических сегментов в четыре стратегические зоны бизнеса ООО «Делс» (табл. 2.5). Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Выделение бизнес – единиц связано с использованием следующих критериев стратегического выбора:

• стратегическая бизнес – единица имеет определенный круг клиентов;
• бизнес – единица является относительно самостоятельной и для нее должны быть разработаны персональная стратегия и пути реализации конкурентных преимуществ;
• деятельность бизнес – единицы оценивается на основе прибылей и убытков.

Таблица 2.5

Стратегические зоны бизнеса ООО  «Делс»

№ СЗБ	Технология	Тип клиента	Проблемы, возникающие  при удовлетворении потребностей
1	3	4	5
1.	Продажа персональных компьютеров, комплектующих и оргтехники	Физические лица со средним  и высоким уровнем дохода и  юридические лица	Недостаточно отличий  от ассортиментного ряда конкурентов Отсутствие контрактного обслуживания клиентов Недостаточный срок гарантийного обслуживания (1 год) Небольшая вариативность  цен
2.	Ремонт, отладка персональных компьютеров; проектирование, установка и наладка ЛВС; модемное подключение компьютеров к Интернету
3.	Создание программных  продуктов; консультационные услуги		Низкий процент лицензионных программных продуктов Отсутствие поддержки  и предоставления программных продуктов для бизнеса
4.	Работа с документами  и информацией		Небольшая вариативность  цен

 

Выявленные неудовлетворенные  потребности позволяют определить будущие направления стратегии развития ООО «Делс» на перспективу, а именно, расширение товарного ассортимента в СЗБ № 1 и получение дополнительных конкурентных преимуществ в СЗБ № 2 и № 3. Основной проблемой предприятия можно назвать отсутствие четкой дифференциации клиентов, то есть большинство товаров и услуг с примерно одинаковыми условиями предоставляются всем потребителям. Это с одной стороны снижает их рыночное давление, а с другой – ослабляет конкурентные позиции ООО «Делс», так как число лояльных к предприятию потребителей, то есть ощущающих приверженность именно к этой фирме небольшое.

Кроме этого, существенные проблемы возникают  в сегменте ремонта и отладки  персональных компьютеров. В данном сегменте потребителем может быть любой (необязательно покупающий компьютерную технику в ООО «Делс»), что приводит к ситуации, когда необходимых запасные индивидуальные части (ЗИЧи) отсутствуют в наличии или приобретаются ненужные. Отсутствие контрактного обслуживания в данном сегменте существенно увеличивает затраты предприятия, что необоснованно в условиях нестабильной внешней среды.

Анализ объемов потребления  показывает, что в перспективе  наиболее привлекательными потребителями  для ООО «Делс» являются юридические  лица, так как на них приходится порядка 65 % от всего объема продаж (рис. 9).

 

Рис. 9. Объем потребления клиентов ООО «Делс»

 

Прибыльность предприятия во многом зависит от рыночной силы поставщиков  товаров и услуг. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих ООО «Делс» различными товарами, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимых и продаваемых продуктов.

Основная проблема ООО «Делс» заключается  в том, что все поставщики компьютерной и оргтехники, а также комплектующих  находятся в Москве. Даже те товары, которые завозятся из Китая и  Японии проходят через таможенные склады в г. Москве, а затем распространяются по регионам. Соответственно, это существенно увеличивает себестоимость товаров. Кроме этого, ООО «Делс» в основном сотрудничает с двумя крупными поставщиками (рис. 10). Такой несбалансированный портфель поставщиков, когда на каждого приходится более 20 % – 25 % поставок усиливает влияние поставщиков на ООО «Делс». Это влияние проявляется в контроле над условиями сделок, то есть поставщики могут навязывать предприятию свои условия цен, поставок и т.п., что снижает прибыль. Следовательно, в будущей стратегии необходимо предусмотреть мероприятия по снижению затрат.

 

Рис. 10. Структура поставщиков ООО  «Делс»

 

Помимо этого, ООО «Делс» в основном сотрудничает с поставщиками иностранных  персональных компьютеров и оргтехники, что в условиях роста курса валют неоправданно. Поэтому стратегия развития предприятия должна предусматривать не только реструктуризацию портфеля поставщиков, но и переориентацию на Российских производителей компьютерной техники и программного обеспечения (Регион 99, Depo, Soft и т.п.).

Обязательным элементом анализа  микросреды является изучение конкурентов, то есть тех, с кем ООО «Делс» приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Для анализа конкурентов, прежде всего, необходимо проанализировать структуру рынка (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Структура рынка персональных компьютеров и оргтехники

Предприятия	Доли рынка, %				Среднее значение, %
	СЗБ 1	СЗБ 2	СЗБ 3	СЗБ 4
1	2	3	4	5	6
DNS	25	18	18	12	18
А 11	21	17	15	13	17
«Делс»	15	18	14	13	15
«Сфера»	8	11	5	7	8
Ланит	12	16	22	12	16
В-Лазер	7	0	0	1	2
Домотехника	7	0	0	1	2
Небольшие продавцы	5	1	0	19	6
Специализированные предприятия	0	19	26	0	11
Другие предприятия	0	0	0	22	6

 

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных  стратегических группах конкурентов  является позиционная карта (рис. 11).

 

Рис. 11. Позиционная карта фирм-продавцов 
персональных компьютеров и оргтехники

Как видно из позиционной карты  основными конкурентами ООО «Делс» являются фирмы «DNS», «Ланит» и «А 11». Очевидным лидером рынка является фирма «DNS», поэтому при построении стратегии развития ООО «Делс» следует скопировать ее основные приемы и подходы, что позволит повысить эффективность и результативность деятельности.

При анализе конкурентной структуры  рынка также необходимо оценить уровень концентрации конкуренции в отрасли. Для этого используются такие статистические методы, как расчет коэффициентов концентрации рынка и индекса Гиршмана – Герфиндаля.

Коэффициент концентрации рынка  (CR(3)) рассчитывается как сумма рыночных долей трех крупнейших хозяйствующих субъектов (2.1):

 

, (2.1)

где D_k – доля крупного предприятия;

m – число обследуемых предприятий ( ).

 

Федеральная антимонопольная служба России (ФАС) установила следующие границы коэффициента CR(3):

• при значении коэффициента менее 45 % отрасль считается относительно слабо концентрированной;
• при значении коэффициента от 45 % до 70 % уровень концентрации конкурентов в отрасли признается высоким;
• при значении коэффициента более 70 % уровень концентрации конкурентов в отрасли признается очень сильным и отрасль попадает под внимание ФАС.

Индекс Гиршмана – Герфиндаля (HHI) определяется как сумма квадратов рыночных долей всех значимых (с долей рынка более 1 %) хозяйствующих субъектов (2.2):

 

 (2.2)

 

Значения индекса Гиршмана – Герфиндаля трактуются как наиболее адекватные характеристики интенсивности конкуренции и интерпретируется следующим образом:

• значение индекса менее 500 соответствует свободной конкуренции;
• значение индекса от 500 до 1500 соответствует монополистической конкуренции;
• значение индекса от 1500 до 3000 соответствует олигополистической конкуренции;
• значение индекса свыше 3000 соответствует монополии.

Антимонопольная служба подходит к  оценке индекса еще проще:

• HHI < 1000 – свидетельствует о слабой концентрации конкурентов в отрасли;
• 1000 < HHI < 2000 – свидетельствует о сильной концентрации конкурентов в отрасли;
• HHI > 2000 – свидетельствует об очень сильной концентрации конкурентов в отрасли.

Коэффициенты оценки состояния конкурентной среды по стратегическим зонам бизнеса в которых сосредоточено внимание ООО «Делс» приведены в табл. 2.7. В среднем в отрасли уровень концентрации конкурентов колеблется от низкого до среднего, что дает возможности для дальнейшего развития ООО «Делс».

Расчеты показывают, что конкуренция  ООО «Делс» в зоне «продажа персональных компьютеров, комплектующих и оргтехники» (СЗБ № 1) требует высоких инвестиций для поддержания уровня конкурентоспособности. Это связано с тем, что рынок в данной сфере характеризуется как рынок олигополистической конкуренции. На рынке превалирует неценовая конкуренция, то есть конкуренция брендов и товарных марок, следовательно, производителям или прямым дистрибьюторам (к которым ООО «Делс» не относится) проще получить преимущества в конкуренции. Подобные фирмы более чутко реагируют на действия конкурентов и имеют возможность долгое время удерживать завоеванные позиции. Поэтому ООО «Делс» может либо наладить непосредственные контакты с производителями компьютерной техники, либо выбирать стратегию следования за лидером, так как завоевание лидерства ООО «Делс» в данном сегменте проблематично.

 

Таблица 2.7

Коэффициенты оценки состояния  конкурентной среды ООО «Делс»

Коэффициенты	СЗБ 1	СЗБ 2	СЗБ 3	СЗБ 4	Среднее значение
1	2	3	4	5	6
CR(3)	61	53	55	45	49
HHI	1622	1314	1254	1036	1178

 

Значение индекса HHI в зонах бизнеса «ремонт и отладка компьютеров», «создание программных продуктов» и «работа с информацией» (СЗБ №2 – №4) свидетельствует о том, что в данном случае ООО «Делс» работает на рынке монополистической конкуренции. В подобных условиях сделки совершаются в широком диапазоне цен, наличие которого объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товаров услуг, которые могут отличаться друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением и т.п. Покупатели видят разницу в предложениях и готовы платить за товары по-разному. Кроме того, на рынках подобного типа существует огромная неценовая конкуренция.