Стратегический анализ деятельности ООО «Делс»

Анализ должен проводиться не раздельно, а совместно, так как внешняя  и внутренняя среда фирмы диалектически  связаны друг с другом. Раздельный анализ приводит к тому, что многие фирмы неправильно определяют приоритеты факторов. Вместо наиболее важных факторов внешней и внутренней среды менеджеры анализируют факторы, мало влияющие на стратегии фирмы. Главные факторы влияния часто ошибочно считаются второстепенными или не рассматриваются, весь анализ становится формальным и малосодержательным.

Анализ внутренней и внешней  сред фирмы нельзя отделять, так  как окружающая фирму внешняя  среда описывается множеством показателей, которые невозможно учесть менеджерам. Но для конкретной фирмы и отрасли количество параметров внешней среды на порядки уменьшается, что позволяет проведение анализа. С позиций системного подхода третий этап разработки стратегии (см. рис. 5) объединяет анализ внешней и внутренней среды.

4. Одной из наиболее сложных задач является внедрение разработанной стратегии. Традиционная модель не дает ответа на вопрос, как преодолеть разрыв в разработке и внедрении стратегии [25, с. 78].

Стратегический процесс должен включать механизм управления внедрением стратегии. Это достигается на основе разработки системы стратегического контроля и системы управления реализацией стратегии (см. рис. 5, этапы 8 и 9). Часто вместо организации внедрения стратегии на базе матричной структуры управления или на основе сети проектов, формально поручают этот процесс административным подразделениям организации. В результате целостную стратегию разрезают на части, которые затем не удается соединить воедино. Проявляются все присущие функциональным звеньям слабые стороны – внутренняя борьба за ресурсы и власть, личные конфликты, бюрократия, функциональная обособленность, плохая координация и др. Поэтому разработку систем стратегического контроля и управления реализацией стратегии необходимо осуществлять еще на стадии планирования стратегии.

5. Традиционная модель не учитывает периодический (циклический) характер стратегического менеджмента [33, с. 739]. Процесс разработки и внедрения стратегии имеет четко очерченные временные рамки и разделяется на ряд периодов. Обычно продолжительность одного периода год. В условиях быстрых изменений этот срок может сокращаться. В крупных корпорациях разрабатываются временные графики планирования и внедрения стратегий. В конце каждого периода внедрение стратегии оценивается по ее результатам и эффективности, принимается стратегическое решение – завершение стратегии в случае достижения поставленных стратегических целей или невозможности ее реализации и разработка новой, продолжение реализации стратегии, ее изменение, переход на другую, ранее разработанную альтернативную.

6. В традиционной модели стратегического менеджмента линии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы стратегического процесса [36, с. 351]. Но при таком подходе, как показывает практика управления, в организациях часто наступает хаос. На руководство обрушивается лавина разрозненных данных из различных подразделений.

Если сигналы об отклонениях  в реализации стратегии поступают  по обратной связи во все звенья, которые осуществляли ее разработку (см. рис. 4), то менеджеры принимают несогласованные и противоречивые решения по устранению отклонений. В этих условиях невозможно понять причины отклонений в стратегическом управлении и принять обоснованные решения.

Это можно устранить, если при возникновении  отклонений информация последовательно пройдет все этапы стратегического процесса в обратном направлении (см. рис. 5). Последовательная обратная связь в управлении исключает возможность дезорганизации и неупорядоченности, обеспечивает согласованность и целостность стратегического анализа причин отклонений и решений по их устранению. Потери времени на прохождение информации при этом минимальны, а многие проблемы часто решаются на промежуточных этапах стратегического процесса.

7. Традиционная модель стратегического менеджмента в целом представляет собой ряд формализованных процедур, в тоже время она не технологична и не показывает, что конкретно нужно сделать для организации эффективного процесса стратегического менеджмента [40, с. 186]. Пользуясь данной моделью непонятно, как организовывать процесс управления разработкой и внедрением стратегии в фирме, как обеспечить последовательность, целостность и системность этого сложного процесса.

Таким образом, развернутая модель разработки стратегии является более  предпочтительной по сравнению с традиционной. Поэтому в настоящее время системный подход к построению стратегии принесет более высокий эффект и обеспечит необходимый уровень результативности при реализации стратегии.

В процессе стратегического менеджмента  существует ряд барьеров, препятствующих созданию и внедрению эффективных стратегий. Превентивный учет данных барьеров позволит руководству предприятия не только создать качественную стратегию, но и обеспечить ее реализацию с минимальными затратами и потерями.

Одним из основных барьеров являются демотивированные работники, участвующие в стратегическом процессе. Отсутствие мотивов и стимулов приводит к появлению шаблонных и нежизнеспособных стратегий. Еще в 30 – 40-е годы прошлого века специалист по теории организации Ч. Барнард пришел к выводу, что если подчиненные не согласны с решениями, принятыми руководством, то эти решения вообще не осуществляются или проводятся с очень низкой эффективностью [8, с. 74]. Персонал, привыкший работать в одних и тех же условиях, как правило, негативно воспринимает инновации, так как они сопряжены со сложностями, конфликтами, проблемами. Поэтому решение проблемы мотивации является условием разработки эффективной стратегии.

Также барьером на пути стратегического процесса является недостаточный уровень подготовки и дефицит знаний разработчиков стратегий и работников, их внедряющих [13, с. 342]. Даже при наличии сильных мотивов дефицит знаний не дает возможности разрабатывать и внедрять успешные стратегии. Многие руководители ошибочно уверены в том, что их опыт заменяет им знания. Но в современной экономике только новые знания создают условия для разработки инновационных стратегий.

Человеческий фактор оказывает  наиболее сильное влияние на стратегию. Он проявляется в интеллекте, уровне подготовки, ключевых ценностях и мотивах, потенциалах личностей разработчиков стратегии и менеджеров, управляющих ее внедрением. Если мотивация разработки стратегии отсутствует, уровень подготовки руководителей недостаточен, а весь процесс плохо скоординирован, то все остальные элементы процесса разработки стратегии окажутся неэффективными.

Жизнеспособность стратегий сильно зависит от таких характеристик  человеческого фактора, как внутренние мотивы и ценности, уровень знаний и квалификации лиц, принимающих  стратегические решения. В 70-е годы XX века академик В. М. Глушков, директор Киевского института кибернетики, основатель теории автоматизированной обработки информации и автоматизированных систем управления предложил принцип первого руководителя. Согласно этому принципу любые работы в организации эффективны лишь в том случае, если они получают поддержку первого руководителя и он согласен с их проведением [15, с. 212]. В традиционном менеджменте, построенном на административной власти, несогласие руководителя или собственников со стратегией делает ее невозможной для организации. В организациях с разделенной или построенной на основе экспертной властью возможности влияния первого руководителя на стратегию организации уменьшаются.

Реализация стратегии завершается  оценкой эффективности стратегических результатов и причин отклонений от плана. Каждая стратегия должна иметь четко очерченный временной интервал ее реализации и ожидаемые от ее внедрения конечные результаты, например, разработка инновационных продуктов, рост прибыли, выход на новый рынок.

Модель эффективного процесса разработки и реализации стратегии должна обладать следующими свойствами [13, с. 62]:

• системности, то есть необходимо связывать в единое целое все основные элементы стратегического процесса и учитывать взаимосвязи между ними;
• реалистичности, то есть необходимо отражать процессы стратегического управления, в первую очередь связанные с человеческим фактором в управлении, логические взаимосвязи между ними;
• последовательности, то есть каждый этап процесса стратегического менеджмента должен быть логично связан с предшествующим и последующим этапами;
• гибкости, то есть по мере необходимости в процессы разработки и внедрения стратегии могут вноситься изменения;
• обеспечивать управление процессом внедрения стратегии на основе создания систем стратегического контроля и управления реализаций стратегии;
• учитывать периодичность (цикличность) процесса, разработки, реализации и коррекции стратегий.

Таким образом, от эффективности разработки зависит эффективность работы предприятия в целом. Стратегия всегда связана с достижением заданных целей, то есть получением определенных результатов, поэтому четкое целеполагание и проработанный план позволят предприятию не только иметь полную картину прогнозируемого будущего, но и определить какие меры необходимо предпринять для его достижения. Учитывая, что планы могут быть альтернативными, а управления по слабым сигналам позволяет предвидеть и адаптироваться к кризисным ситуациям, стратегическое управление является обязательным элементом повышения эффективности функционирования предприятия на рынке.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДЕЛС»

2.1. Краткая характеристика хозяйственной деятельности 
ООО «Делс»

Современные условия хозяйствования диктуют необходимость оптимизации рабочего процесса и снижения трудозатрат. Конкурентные преимущества на рынке получают те предприятия, которые могут выполнять работу не только качественно, но и быстро. Следовательно, предприятия, деятельность которых направлена на предоставление технических устройств и оказание услуг, позволяющих использовать технологические достижения на практике, должны развивать и укреплять свои позиции на рынке.

Общество с ограниченной ответственностью «Делс» было существует на рынке с 1997 года. ООО «Делс» создано для совместной хозяйственной деятельности, удовлетворения общественных потребностей в целях извлечения прибыли. Место нахождения общества: Приморский край, г. Владивосток, ул. Давыдова, д. 36.

Компьютерный центр «Делс» оснащен современным компьютерным оборудованием и оргтехникой, имеет большое количество клиентов и ежегодно расширяет ассортимент предоставляемых товаров и услуг для потребителей. В своей деятельности ООО «Делс» руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом от 08.02.98г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормативными актами РФ, настоящим уставом.

Основной целью Общества является получение прибыли в результате осуществления коммерческой деятельности и совершенствования качества предоставляемых  услуг.

Основными видами деятельности ООО «Делс» являются:

• сборка, оптовая и розничная торговля, модернизация и ремонт вычислительной и оргтехники;
• проектирование и выполнение технологических работ при организации локально-вычислительных сетей и подключению к Интернету;
• оказание консультационных услуг по эксплуатации вычислительной техники, работе с программным обеспечением и т.д.;
• оказание платных услуг в соответствии с заключенными договорами сторонним организациям по сервисному обслуживанию.

Организационно-управленческая структура ООО «Делс» построена по линейно-функциональному типу (рис. 6). Это означает, что для выполнения управленческих функций созданы специальные подразделения, внутри которых существует строгое линейное подчинение. При таком типе структуры функциональные подразделения выделяются в зависимости от конкретных обязанностей и задач. Их основная задача состоит в оказании помощи линейным руководителям.

К преимуществам линейно – функциональной структуры управления можно отнести:

• высокая эффективность управления за счет специализации персонала;
• освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;
• более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;
• дифференциация и делегирование управленческих решений;
• централизованный контроль за стратегическими решениями.

Недостатками линейно – функциональной структуры управления являются:

• трудности при координации работы подразделений;
• ограниченная возможность для развития управленческого персонала;
• возрастание требований к высшему управленческому звену, принимающему решения;
• узкая специализация персонала;
• недостаточно четко определенная ответственность;
• тенденция к чрезмерной централизации.

Объем выполняемых функций и  полномочий для каждого подразделения  представлены в положениях подразделений, полномочия, обязанности и ответственность работников регламентируются должностными инструкциями.