Стратегическое планирование как условие выживания и усиления конкурентных позиций организации на рынке на примере ООО «Планета»

6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Кроме факторов, перечисленных  Б. Карлофом, на стратегию также влияют следующие:

1. Степень рискованности деятельности.

2. Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств.

3. Уровень зрелости и подготовки человеческого фактора.

4. Привлекательность сферы деятельности.

5. Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии

используются возможности  и нейтрализуются угрозы.

6. Особенности национального менталитета и традиций.

7. Интересы контактных групп, к которым относятся: поставщики,

потребители, работники, кредиторы.

Эффективная стратегия  основывается на трех составляющих:

1. Правильно выбранных  долгосрочных целях;

2. Глубоком понимании окружения и ситуации;

3. Реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Для успеха необходимо не только разрабатывать  хорошие стратегии, но

и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии – в большей мере

искусство, чем наука.

Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее

принципов среде, готовностью руководства  предприятия к изменениям,

согласованность всех компонентов  стратегии и новых возможностей.

 

1.3 Виды стратегий

 

Стратегии можно  классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные. Прежде всего речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения выделяются следующие.

I. Согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке, предложенной М. Портером, выделяют:

1. Лидерство с минимизацией издержек производства.

2. Специализация в производстве продукции.

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

II. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий (рис. 2):

1. Корпоративные стратегии (являющиеся общими для организации).

2. Стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии сферы бизнеса).

3. Функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, производства, стратегия управлении персоналом и других подразделений.

4. Стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Основные виды стратегий, используемые в организации в зависимости от уровня принятия решений

III. Стратегии развития бизнеса отражают четыре различных

 

подхода к развитию бизнеса  и связаны с изменением состояния одного или

 

нескольких  элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения

 

фирмы внутри отрасли; технологии.

 

Типы стратегий развития бизнеса (пункт 1.3):

1. Стратегии концентрированного роста;

2. Стратегии интегрированного роста;

3. Стратегия диверсифицированного роста;

4. Стратегия сокращения.

IV. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие стратегии (модели поведения) организации:

1. Лидер;

2. Второй или третий «игрок» - стратегия фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям и рыночной доле;

3. «Последователь» (follower) - стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише;

4. «Новый игрок» (entrant) - стратегия фирмы, входящей на рынок 
впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, 
либо в результате слияния, поглощения.

Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) - необходимое условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции совсем не обязательно все время быть лидером в обновлении продукции.

Известны  две стратегии выхода организации на рынок с новым видом товара (услуги):

1. Выход на рынок раньше других или же в числе первых.

Эту стратегию  выбирают организации - инноваторы, обладающие высоким научно-техническим потенциалом, имеющие отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживающие дух новаторства в организации к творческой и созидательной работе. При такой стратегии организации вынуждены вкладывать большие средства, как в научные, так и в маркетинговые исследования и разработки.

2. Выход на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно 
закрепился на рынке.

Эта стратегия для  организаций-последователей. Для них  очень важно наличие мощного  производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но при этом имеется риск другого рода - можно опоздать с выходом на рынок. Данная стратегия в качестве основного требования выдвигает возможность быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству - ключевое условие успеха для инноваторов, то для последователей такое условие - способность изменяться.

V. По степени активности поведения организации во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной. 
Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся 
доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы. Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

Названные стратегии  наряду с другими (группируемые по иным признакам) используются на различных этапах жизненного цикла отрасли. Среди них: начало нового бизнеса, концентрация на единственном бизнесе, интеграция.

VI. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла. Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она находится под сильным обратным воздействием самого товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные этапы жизненного цикла (разработка, выведение на рынок, рост, зрелость, насыщение, спад), товар оказывает влияние на все сферы и функции управления организацией, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию.

В зависимости от того, в какой фазе находится товар, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией его на рынке, определяются цели и стратегии по отношению к нему, строятся управленческие и информационные схемы и т. п. Например, если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление, скорее всего, будет исключать импровизацию и риск, к тому же оно должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта для обеспечения максимально возможного поступления денег.

Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения всей организации.

Первый  уровень - общая стратегия поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится товар (услуга), влияет на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию, на расширение рынков, либо же выберет стратегию сокращения. Хотя продукт существенно влияет на выбор стратегии организации, необходимо помнить, что имеется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегии фирмы.

Второй  уровень стратегических решений связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой), какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта.

Например, по отношению к товару в фазе зрелости могут быть применены следующие стратегии.

Продвижение марки  товара (услуги): интенсивная реклама марки; разработка более привлекательной упаковки; расширение сопутствующих услуг; концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей (а не на привлечение новых).

Увеличение  разнообразия и вариантности товара (услуги): внедрение множества деталей различного дизайна оформления, разных расцветок; поиск и использование оригинальных и исключительных форм, отличительной упаковки; многовариантность вспомогательных комплектующих деталей.

Повышение престижности товара (услуги): улучшение качества товара (услуги); использование престижных марок и упаковок; повышение цены и удержание ее на этом уровне; предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках.

Повышение доступности  товара (услуги): расширение сети продаж; использование различных систем торговли; использование непрестижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене; расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т. п.

Третий  уровень - маркетинговые стратегии, определяющие, как должна работать маркетинговая подсистема организации на различных фазах жизни товара.

VII. По содержанию¹ стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время  многие предприятия перестраивают  свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического  планирования характерно использование  типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического  планирования включает в себя следующие  элементы:

1. Определение классификационных  признаков стратегических вариантов;

2. Классификацию стратегий;

3. Формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

4. Определение структуры  множества базисных вариантов  для их комбинирования при  создании комплексных вариантов;

5. Формирование комплексных  стратегических вариантов;

6. Определение критериев  сравнения вариантов;

7. Анализ и сравнение  комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

8. Выбор комплексной  стратегии;

9. Определение критериев  для пересмотра принятой стратегии;

10. Создание упрощенных  версий принятой стратегии для  информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

11. Разработка механизмов  реализации стратегии;

12. Разработка механизмов  контроля соответствия принимаемых  на предприятии решений избранной  стратегии.