Стратегическое планирование в организации

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Университет Российской Академии Образования»

Челябинский филиал

Факультет экономики и бизнеса

Курсовая работа

Стратегическое планирование организации

Выполнил: студент 6 курса

группы ЭУ-662

заочной формы обучения

Романова Е.В.

Проверил:

Лысенко М.В.

Челябинск

2011

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегическое планирование как основа стратегического развития организации

Глава 1. 1 Система стратегического планирования

Глава 1. 2 Интеграционный стратегический анализ внешней и внутренней среды

Глава 1. 3 Оценка реализуемой стратегии и разработка стратегического плана

Глава 1. 4 Стратегическое планирование в малых предприятиях

Глава 2. Стратегия развития фирмы ООО «Амрита» на 2012 год

Глава 2. 1 Пирамида стратегического планирования

Глава 2. 3 Матрица «Продукт-рынок»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что на современном этапе развития экономики, в период, все более востребованным становится стратегическое видение путей развития предприятия, обеспечивающих устойчивый рост и стабильность.

Прогресс в области теории и практики стратегического менеджмента на малых предприятиях в большей степени обусловлен важностью вклада этого сектора в процветание экономики страны в целом. Применение методов и принципов стратегического планирования, в частности, в сфере малого бизнеса, позволяет осуществить системный подход к управленческой деятельности с четко поставленной целью, детализированной совокупностью мероприятий, направленных на ее достижение, а также использовать соответствующий организационно-экономический механизм.

Объектом исследования является ООО «Амрита», предприятие сферы услуг.

Предметом исследования, соответственно, система формирования стратегии развития ООО «Амрита», с позиций конкурентоспособности.

Цель курсовой работы: провести практическое исследование состояния предприятия, сегментирование рыночного пространства, и сформировать наиболее эффективную стратегию развития фирмы.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

1.      исследовать систему стратегического планирования организации;

2.      провести интеграционный стратегический анализ внешней и внутренней среды;

3.      провести оценку реализуемой стратегии и разработки стратегического плана;

4.      рассмотреть сущность стратегического планирования в малых предприятиях;

5.      провести характеристику и оценку перспектив развития отрасли (рынка), где функционирует организация, дать характеристику предприятия;

6.      провести анализ конкурентов и SWOT-анализ организации;

7.      разработать стратегию развития ООО «Амрита» на основе предложения новых видов услуг.

Решение этих вопросов позволит фирме наиболее выгодно распределить имеющиеся у неё ресурсы, и тем самым увеличить прибыль от реализации своих услуг.

Теоретической и научной основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов О.С. Виханского, Л.Г. Зайцева, Ю.А. Маленкова, В.Г. Савицкой, Томпсона, Р.А. Фатхутдинова, так же использованных нормативно-правовые акты и данные интернет источников дипломного проекта.

Глава 1. Стратегическое планирование как основа стратегического развития организации

Глава 1. 1 Система стратегического планирования

Планирование — это одна из основных функций менеджмента, предус­матривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эф­фективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. Стратеги­ческое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и ус­пешном внедрении стратегий.

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры и новые технологии революционизируют процессы производства, действуют и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно ближнее окружение включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требование муниципальных властей профсоюзы и пр. организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на нее, управлять ближним окружением с целью изменения ее в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной и региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать. Но нельзя игнорировать, так как именно они зачастую определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности, способствующие достижению организационных целей, и избежать угроз, препятствий для их достижения. Это достигается пристальным изучением внешней среды с перспективой составления перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Оценка внутренней среды организации. Для осуществления такой оценки целесообразно ответить на следующие вопросы.

1. Какую стратегию осуществляет в настоящее время, какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспективы расширения бизнеса?

2. Каким образом менялась стратегия? В каком направлении? Проводились ли эти изменения на плановой основе?

3. Каковы интересы и цели руководства? Какие мотивы и цели определяют его поведение в настоящий момент времени? Какого стиля управления придерживается руководство и какой стиль является более приемлемым в сложившейся ситуации?

4. Как осуществляется оперативное управление компанией? В какой степени формализованы функции оперативного управления?

5. Какова структура, размер организации? Есть ли у нее филиалы, географически разобщенные подразделения?

6. Как может быть охарактеризована организационная культура? Соответствует ли она стратегическим задачам фирмы?

Определение ресурсов и возможностей. Предшествующий анализ внутренней среды организации позволяет выявить ключевые организационные ресурсы и оценить сильные стороны организации, от которых зависит потенциал организационного развития. Так, в частности, сильные стороны организации могут характеризоваться эффективным менеджментом. Высоким профессионализмом персонала, восприимчивой к инновациям организационной культурой, достаточным для развития финансовым ресурсом.

Другим полезным методом оценки ресурсов и возможностей организации является метод рассмотрения цепочки создания ценности. Согласно этому методу, бизнес является прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с ее созданием. Чтобы достичь конкурентного преимущества, компания должна либо снижать свои издержки, либо внести такие изменения в производимый продукт, которые приведут к надбавке в цене.

Наконец, важными являются также такие показатели, как репутация организации, узнаваемость и признание бренда, наличие патентов, лицензий и технологических секретов, удачное месторасположение и др.

Глава 1. 2 Интеграционный стратегический анализ внешней и внутренней среды

Разработка стратегии, стратегических планов и прогнозов основывается на интеграционном анализе внешней и внутренней среды и системном подходе к изучению конкретных конфигураций факторов окружающей среды рыночной ситуации и внутреннего потенциала компании. Каждой организации присуща своя специфическая комбинация данных факторов и проблем развития. Менеджмент компании должен учитывать неразрывно связей внешнего окружения и внутренней среды компании, их взаимозависимости.

Классические методы совместного анализа организации и окружающей среды давно и широко применяются в стратегическом управлении в виде методик SWOT и TOWS. Эти методы названы по аббревиатуре новых направлений анализа — S (Strength — сильные стороны организации) (Weaknesses — слабые стороны организации), (Opportunity возможности) (Threats — угрозы). Оба подхода (SWOT и TOWS) основываются на определении взаимодействия организации, окружающей среды и изучении перспектив развития. Различия между подходами заключаются в исходной позиции разработчиков стратегии. Если начинают с изучения и описания организации, ее сильных и слабых сторон, а затем внешней среды, то говорят о применении модели SWOT.

Если же менеджеры изучают угрозы и возможности внешней среды и затем адаптируют к ним сильные и слабые стороны организации, то приме­няется методики TOWS.

Лишь на первый взгляд между двумя подходами нет разницы. На самом деле это концептуально различные методологии. SWOT исходит из возмож­ностей активного влияния организации на окружающую среду и больше подходит для крупных устойчивых компаний, которые могут реально вли­ять на рынок. В этом случае они могут влиять на среду в соответствии со своими реальными возможностями.

TOWS наоборот больше подходит для рынков с сильной конкуренцией и для компаний малого и среднего бизнеса. Концепция этого подхода осно­вывается на адаптации к окружающей среде.

Разработка стратегии может быть осуществлена, только после стратегического анализа, в результате которого будут оценены:

- сильные и слабые стороны организации;

- угрозы и возможности окружающей среды;

- тенденции развития организации и окружающей среды;

- критические факторы внешней среды, влияющие на организацию и определяющие ее жизнеспособность;

- критические факторы потенциала организации, факторы наиболее уязвимые и чувствительные к внешним и внутренним изменениям.

Часто применение этих сложных по своей внутренней сущности методов ошибочно сводят к упрощенному перечислению ряда общих факторов, менеджеры не раскрывают конкретных возможностей среды и компании, не изучают взаимосвязи между ними. В результате создается лишь видимость стратегического анализа.

Сущность системного подхода к стратегическому анализу SWOT и ТОWS основывается на тщательном изучении перекрестных связей между элементами матриц и построении стратегий по основным направлениям.

- стратегии, увеличивающие потенциал и конкурентоспособность организации;

- стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и одновременно устраняющие слабые стороны;

- стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и одновременно противодействующие внешним угрозам;

- стратегии, противодействующие отрицательной синергии взаимного влияния слабых сторон и угроз организации;

- стратегии, использующие положительную синергию усиления сильных сторон и стратегических возможностей организации.

Модели SWOT и TOWS должны обязательно содержать количественные или количественно-качественные характеристики. Если факторы, описав качественно, обоснованные стратегии разработать невозможно, так как анализ этих факторов невозможен.

При проведении перекрестного анализа возникает много вариантов. Не следует механически составлять их комбинации. Проведению перекрестного анализа должно предшествовать прогнозирование сценариев развития внешней среды. В соответствии с основными сценариями определяются наиболее важные факторы. Следует проводить анализ посредством выявления стратегий, соответствующих, в первую очередь, тенденциям развития внешней и внутренней среды и наиболее важным (критическим) факторам развития.

Обычно на практике матрицу SWOT или TOWS начинают анализировать после выдвижения миссии и стратегических целей фирмы. Но предварительно следует провести интеграционный анализ внешней и внутренне среды и только после этого переходить к разработке целей, так как стратегические цели неразрывно связаны с ситуацией во внешнем окружении и внутренним потенциалом компании. Если поступать иначе, вся матрица теряет объективность и ее подстраивают под цели, выдвинутые руководством нередко в ущерб здравому смыслу.