Стратегическое планирование в организации

Данная лечебная программа рассчитана на 10-дневный курс лечения. Затраты на одну услугу – это затраты на 1 лечебную программу, в которую входит 10 сеансов лазеротерапии, занятия с психотерапевтом (психологом), инъекционные и таблетированые препараты.

В структуре затрат на данную услугу вошли затраты на приобретение оборудования, которые и преобладают. Стоимость оборудования 40 000 рублей, которые равномерно распределились на все количество планируемых услуг до конца года. В 2010 году себестоимость услуги значительно (практически на 60%) снизится, и оборудование начнет приносить прибыль.

Таблица 8 - Бюджет ООО «Амрита» 1 полугодие 2012 года

Таблица 9 – это продолжение таблицы 8, в которой приведена итоговая графа за год.

Таблица 9 - Бюджет ООО «Амрита» 2 полугодие 2012 года

Бюджет составлен с учетом количества планируемых услуг и по реальным итогам предыдущего периода. Выручка от продаж услуг планируется примерно на уровне 2011 года, так как предпосылок для увеличения количества оказываемых услуг нет. Новые услуги планируются в небольшом количестве исходя из собственного опыта и частным беседам с конкурентами. Все затраты организации приведены выше. (Планируемая  прибыль ООО «Амрита» на 2012 год см. Рис. 1, а сравнительную выручку от продаж на планируемый и отчетный периоды см. Рис. 2).

Рис. 1 -  Планируемая прибыль (чистая) ООО «Амрита» на 2012 год

Рис. 2  - Выручка от продаж услуг планируемая и за отчетный период

Планируемая выручка несколько снижается летом, что связано с запланированными отпусками и сезонным снижением количества пациентов. Даже при снижении продаж услуг фирма все равно получает прибыль.

Считаю, что реализуемая стратегия успешна.

Глава 2. 3 Матрица «Продукт-рынок»

Для принятия окончательного решения о направлениях повышения конкурентоспособности организации, целесообразно использовать еще один методический инструмент – матрицу, разработанную консультативной фирмой «Маккинзи». Основное ее назначение – анализ конкурентной среды. Для построения такой модели (матрицы) проводится опрос экспертов, например, менеджеров самой организации и сотрудников ее службы маркетинга.

Первоначально эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного рынка для организации. После этого экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных им факторов для организации. Далее они определяют меру их влияния на возможность организации достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок  значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной из трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью.

Аналогичная процедура применяется для оценки конкурентной позиции товара/услуги (или его привлекательности) организации, который предлагается ею на том или ином рынке.

Конкурентная позиция товара /услуги на рынке оценивается также по шкале: низкая, средняя, высокая. В итоге мы получаем матрицу размером 3х3, в которой можно размещать освоенные организацией «продукто-рынки» в зависимости от комбинации полученных оценок.

В ООО «Амрита» экспертами выступили сотрудники фирмы.

Шкала оценок была принята от «- 3» до «3».

Взвешенная оценка < 0 – низкая привлекательность рынка, от 0 до 2– средняя, > 2 – высокая.

Рассматривались факторы, влияющие на привлекательность рынка, где работает организация и факторы,  влияющие на привлекательность новых услуг и улучшенной услуги «Метод НСТ». Итоги проведенного анализа в таблицах 10 – 13.

Таблица 10 - Факторы, влияющие на привлекательность

рынка наркологических услуг

Шкала оценок от «– 3» до «3».

Взвешенная оценка < 0 – низкая привлекательность рынка, от 0 до 2– средняя, > 2 – высокая.

По итогам оценок рынок отнесен к средней привлекательности.

Аналогично оценим новые и  улучшенные существующие услуги.

Таблица 11 - Факторы, влияющие на привлекательность

планируемой услуги «Метод НСТ»