Стратегическое планирование в организации

Интегральный анализ внешней, внутренней и отраслевой среды проводится следующим образом:

1.                  Разрабатываются сценарии прогноза внешней среды, определяя наиболее важные факторы внешней среды, влияющие на фирму.

2.                  Выбирается концепция анализа и тип матрицы SWOT или TOWS.

3.                  Проводится анализ внешнего окружения и внутреннего потенциала заполняются разделы матрицы.

4.                  Упорядочиваются факторы в разделах матрицы, выявляются наиболее значимые для фирмы и тенденции их развития, усиление или ослабление перспективы.

5.                  Определяются перекрестные взаимосвязи между факторами.

6.                  Формулируются стратегические цели, направления развития и миссия фирмы.

7.                  Разрабатываются стратегии, усиливающие позиции компании, противодействующие угрозам и слабым сторонам организации.

8.                  Выделяется группа стратегий, влияющих на наиболее важные и критические факторы развития, создающие эффекты синергии.

9.                  Оцениваются затраты на стратегии и сопоставляются с возможностя­ми компании.

Выделяется группа стратегий, которые обеспечивают максимальный уровень достижения целей и рост стратегического потенциала компании.

Оцениваются затраты и рассчитываются полные экономические ре­зультаты и экономическая эффективность стратегий.

Выбирается стратегия или комплекс стратегий, обеспечивающие мак­симальные результаты и эффективность в стратегическом периоде.

Глава 1. 3 Оценка реализуемой стратегии и разработка стратегического плана

Оценка реализуемой стратегии. Следующий шаг анализа внутренней среды организации представляет описание и критическую оценку стратегии, которая была разработана в прошлом и реализуется в настоящее время. Для этого надо попытаться достаточно детально описать стратегию, оценить является ли она успешной, и, что особенно важно, оценить, позволяет ли она успешно приспосабливаться к изменяющемуся окружению, соответствует ли она имеющимся у организации ресурсам  и возможностям.

Источники конкурентного преимущества. Когда мы обращаемся к этой проблеме, то, действуя последовательно, мы уже имеем данные, полученные в результате анализа внутреннего и внешнего окружения, список сильных и слабых сторон организации, угроз и благоприятных возможностей среды. Сильные стороны понимаются как ресурсы и преимущества фирмы, создающие предпосылки для лидерства в отрасли и конкурентного преимущества. Они действительно будут таковыми, если:

1. они позволяют фирме использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы, проистекающие из внешнего окружения;

2. они являются уникальными, дефицитными в том смысле, лишь только некоторые организации ими обладают или имеют к ним доступ.

Соответственно, слабые стороны – это отсутствующие у фирмы возможности и ресурсы, что создает препятствия для успешной конкуренции. К слабым сторонам относят те ресурсы и способности, которые фирме недоступны и, следовательно, снижают ее конкурентоспособность.

Каждая фирма имеет свои собственные сильные и слабые стороны. Подвести баланс сильных и слабых сторон организации можно, сопоставив каждую из полученных характеристик, которую мы относим к сильным сторонам организации, с соответствующей угрозой организационного окружения, а каждую слабую сторону  - с соответствующими благоприятными условиями внешней среды. В результате такого сопоставления становится понятным, компенсируют ли сильные стороны существующие угрозы и помогут ли благоприятные возможности избежать провалов из-за слабых сторон организации.

Благоприятные возможности представляют собой такие условия внешнего окружения, которые позволяют фирме использовать свои сильные стороны, преодолевать слабые и нейтрализовать угрозы. Следовательно, по завершении организационного анализа необходимо еще раз обратиться к списку выделенных на предыдущем этапе благоприятных возможностей, чтобы переоценить их под углом зрения возможности их использования данной конкретной организацией. Под этим же углом необходимо переоценить угрозы.

Разработка стратегического плана. Анализ внешней и внутренней среды организации позволяет оценить стратегию, принятую фирмой в прошлом, и успешность реализации стратегии в настоящем, а также выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Следующий шаг стратегического анализа должен привести к разработке рекомендаций относительно стратегии, которую фирме целесообразно осуществлять в будущем. 

Выявленные на этапе анализа организационной среды благоприятные возможности должны быть включены в стратегический план. Это может быть сделано путем их объединения в следующие группы:

- возможности, которые позволяют использовать сильные стороны организации. Эти возможности могут включать такие альтернативы, как лучшее продвижение существующего или нового продукта или услуги; предложение новых методов использования продукта или услуги на существующем рынке;  изучение новых рынков для выявления среди них тех, на которых наиболее эффективно можно использовать сильные стороны организации, и т.п.;

- возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны организации. Для того чтобы их определить, необходимо выяснить, являются ли слабые стороны организации существенными для выживания фирмы? Влияют ли они на ключевые факторы успеха? Может ли фирма противопоставить слабым сторонам такие стратегии, как создание совместных предприятий или альянсов с организациями, которые демонстрируют силу там,  где фирма обнаруживает слабые стороны, или может решить свои проблемы с помощью технологических инноваций, улучшению контроля, развития коммуникаций и т.п.;

- возможности, которые позволяют предотвратить угрозы со стороны организационного окружения. Эффективным методом здесь часто становится создание альянсов и союзов с целью препятствовать нежелательным действиям со стороны влиятельных групп (стейкхолдеров), например,  таких, как действия правительства, направленные на регулирование процессов отраслевого развития или сильных конкурентов.

Осуществление стратегии и контроль. Разработка рекомендация по выработке стратегии должна всегда вестись с разработкой плана осуществления стратегии и определения критериев оценки и контроля осуществления стратегии.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических альтернатив для определения их пригодности и сравнение достигнутых результатов с поставленными целями.

Эффективная система оценки требует наличия мотивации, информации и ясных критериев оценки принятия решения по результатам оценки стратегии. Критериями оценки стратегии являются: последовательность реализации стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для стейкхолдеров, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из них являются: анализ портфеля заказов, матрица Маккинси, анализ жизненного цикла, сопоставление с лидером в данной области.

Анализ отдачи от стратегии предполагает: финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее типичными можно назвать: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии руководством, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

Глава 1. 4 Стратегическое планирование в малых предприятиях

В современной Российской экономике выдвинута новая концепция долгосрочной стратегии, ориентированной на технологический прорыв в ключевых областях и переход к инновационному пути развития экономики РФ. Все другие варианты развития неизбежно приведут страну к отставанию от мирового уровня, снижению уровня жизни, росту бедности и кризисам.

Фирмы, не использующие принципы и методы стратегического менеджмента. Уподобляются кораблям, идущим без компаса. Древнее изречение гласит: «Кораблю не знающему, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным». Развитие наугад, без стратегического прогнозирования и планирования, без использования научных методов неизбежно ведет к потере компаниями конкурентоспособности и краху.

Современные руководители и менеджеры должны владеть методами стратегического менеджмента. Сегодня каждая успешная компания разрабатывает собственную систему стратегического менеджмента, непрерывно ее совершенствует, инвестирует в нее большие средства, рассматривая ее как важную часть своего неосязаемого капитала – интеллектуальных активов.

Причины неудач многих российских фирм в первую очередь находятся в слабости их стратегического менеджмента, ориентации на краткосрочные результаты. В то же время современная мировая рыночная среда становится все более агрессивной, уровень конкуренции в ней непрерывно растет. Быстрыми темпами развивается экспансия транснациональных корпораций, создающая сложные условия для развития малого и среднего бизнеса.

По Федеральному закону от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изменениями от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г., 22 августа 2004 г., 2 февраля 2006 г.)

1. Под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия):

в промышленности - 100 человек;

в строительстве - 100 человек;

на транспорте - 100 человек;

в сельском хозяйстве - 60 человек;

в научно-технической сфере - 60 человек;

в оптовой торговле - 50 человек;

в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;

в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности (многопрофильные), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или годовом объеме прибыли.

2. Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия определяется с учетом всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.

3. В случае превышения малым предприятием установленной настоящей статьей численности указанное предприятие лишается льгот, предусмотренных действующим законодательством, на период, в течение которого допущено указанное превышение, и на последующие три месяца.

Наше государство заинтересовано в развитии малого и среднего бизнеса. Принимаются различные законы, направленные на поддержку малого предпринимательства.

Еще президент РФ Б.Н. Ельцин признавал важность малого предпринимательства. В своем Указе Президента РФ от 29 июня 1998 г. N 730 "О мерах по устранению административных барьеров при развитии предпринимательства" он постановляет:

В целях создания условий для развития предпринимательства в Российской Федерации как важного фактора, обеспечивающего экономический рост и занятость населения, постановляю:

1. Определить основными задачами органов государственной власти в Российской Федерации при проведении государственной политики развития предпринимательства в стране:

- сокращение административных барьеров при осуществлении предпринимательской деятельности;

- уменьшение количества государственных органов, осуществляющих лицензирование предпринимательской деятельности, и регламентирование в полном объеме деятельности по лицензированию вышестоящими органами государственной власти;

- четкое разграничение функций по лицензированию, контролю и государственному регулированию между различными органами исполнительной власти.

2. Федеральным органам исполнительной власти и органам исполнительной власти, осуществляющим лицензирование отдельных видов деятельности, не допускать сокращения сроков действия выдаваемых лицензий, установленных федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации и решениями органов государственной власти субъектов Российской Федерации.

3. Правительству Российской Федерации:

- представить в месячный срок предложения по сокращению административных барьеров при организации и осуществлении предпринимательской деятельности;

- внести в месячный срок в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации законопроект о снижении для индивидуальных предпринимателей и малых предприятий ставок страховых взносов в Пенсионный фонд Российской Федерации;