Стратегическоеуправление предприятия» на материалах И.П. Шахов И.К. « Шатура Мебель

1. Культура власти 

2. Культура роли 

3. Культура задачи 

4. Культура личности 

Помня, что понятие  культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что  возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру этой организации.

С использование анкеты, которая включает в себя расширенное  описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в  И.П. Шахов «Шатура Мебель» .  

Данная анкета была составлена доктором Р. Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок (приложение 2).

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной  характеристики, мы получили следующие  результаты.

Общее число каждой формулировки:

• Культура власти     (1) – 52,

• Культура роли        (2) – 38,

• Культура задачи     (3) – 35,

• Культура личности (4) – 25.

Очевидно, что в данной организации  преобладает р культура власти, и, причем достаточно явно.

На культуру И.П. Шахов «Шатура Мебель»     существенное влияние оказала история становления и развития предприятия. У руля управления предприятием стоят личные,  семейные отношения, что и влияет на  культуру предприятия.

Такую структуру лучше  всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться  с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сориентирован на результат, быть достаточно ²толстокожим², чтобы выдержать жестокую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

        Осуществляя полный и детальный анализ внутренней среды торгового предприятия И.П. Шахов «Шатура Мебель»     необходимо исследовать экономическое состояние организации.

Комплексный экономический  анализ представляет собой сторонний  анализ хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенные стороны его работы на основе системного подхода.

Системный подход к проведению комплексного экономического анализа  предполагает наличие определенной последовательности с целью всестороннего  охвата взаимосвязанных и взаимообусловленных  показателей.

Одной из основных задач комплексного экономического анализа является выявление эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Целью торгового предприятия является достижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и высокой культуре обслуживания.

При выборе методики проведения комплексного экономического анализа могут быть использованы два подхода:

-первый подход –  когда результаты хозяйственной  деятельности анализируемого предприятия  можно представить в виде системы  показателей; 

-второй подход –  когда результаты хозяйственной деятельности характеризуются одним сводным комплексным показателем.

На практике при проведении комплексного анализа чаще всего  используются оба подхода одновременно.

 

Таблица 5 - Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия за анализируемый период

 

Показатели	Единица измерения	2004		2005			Отклонение (+;-)		Темп, изменения,%
А	Б	1		2			3		4
1 .ОРТ	Тыс. руб.	17146,3		23123,6			5977,3		134,9
2.Торговая площадь	м2	400		550			150		-
3. Товарооборот на 1 м торговой  площади	Тыс. руб.	42,9		42,1			-0,8		98,1
4. Среднесписочная численность  работников,  всего	Чел.	20		23			3		115,0
В том числе торгово-оперативных  работников	Чел.	8		10			2		125,0
5. Производительность труда одного  среднесписочного работника	Тыс. руб./ Чел	857,3		1005,4			148,1		117,3
6. Производительность труда одного  работника торгово-оперативного  персонала	Тыс. руб. чел	2143,3		2312,4			169,1		107,9
7. Фонд заработной платы	Тыс. руб.	973,6		1476,7			503,1		151,7
8. Уровень фонда заработной платы	%	5,7		6,4			0,7		-
9. Среднемесячная заработная плата одного работника	Тыс. руб.	4,2		6,5			2,3		156,1
11. Среднегодовая стоимость основных  фондов	Тыс. руб.	13528,3		18345,5			4817,2		135,6
12. Фондоотдача	Руб./ руб.	1,28		1,26			-0,2		98,4
13. Фондоемкость	Руб./ руб.	0,78	0,79			0,01		101,3
14. Фондовооруженность	руб. /чел.	676,4	797,6			121,2		117,9
15. Коэффициент эффективности использования  ОФ		0,175	0,132			-0,043		-
16. Оборотные средства	Тыс. руб.	9848,3	12350,4			2502,1		125,4
17. Время обращения оборотных  средств	Дни	143	137			-6		95,8
18. Скорость обращения оборотных средств	Обороты	1,7	1,9			0,2		111,8
19. Коэффициент участия оборотных  средств в обороте	%	0,574	0,534			-0,04		93,1
20. Коэффициент рентабельности  ОС	%	0,241	0,196			-0,045		-
21. Валовая прибыль -    сумма -    уровень	Тыс. руб. %	5849,5 34,1	7934,8 34,3			2085,3 0,2		135,7 -
22. Издержки обращения -    сумма  - уровень % к товарообороту	Тыс. руб. %	2394,2 14	3611,3 15,6			1217,1      1,6		150,8 -
А	Б	1	2			3		4
23. Прибыль (убыток) от продаж -    сумма -    рентабельность продаж	Тыс. руб. %	3455,3          20,1	4323,5   18,7		868,2   -1,4				125,1   -
24. Доходы от участия в деятельности  других предприятий	Тыс. руб.	-	-		-				-
25. Проценты к получению	Тыс. руб.	-	-		-				-
26. Проценты к уплате	Тыс. руб.	-	-		-				-
27. Прочие операционные доходы	Тыс. руб.	-	-		-				-
28. Прочие операционные расходы	Тыс. руб.	693,8	1124,5				430,7		162,1
29. Прочие внереализационные доходы	Тыс. руб.	1,3	2,9				1,6		223,1
30. Прочие внереализационные расходы	Тыс. руб.	-	-				-		-
31. Прибыль (убыток) до налогообложения	Тыс. руб.	2762,8	3207,9				445,1		116,1
33. Единый налог на         вмененный доход	Тыс. руб.	391,6	786,9				+395,3		200,9
34. Чистая прибыль (убыток) -сумма - рентабельность конечной деятельности	Тыс. руб.   %	2371,2     13,8	2415     10,4				+43,8     -3,4		101,8

 

 

                На основании полученных данных  на предприятии (приложение 2), проведем  комплексный экономический анализ  эффективности финансово-хозяйственной  деятельности И.П. Шахов «Шатура Мебель» (табл. 5).

                Анализируя основные показатели финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия можно сделать следующие выводы. ОРТ по предприятию увеличился в 2005 году в абсолютном выражении на 5977,3 тыс.руб., в относительном на 34,9 %. При этом товарооборот на 1 кв. м. торговой площади уменьшился на 1,9 %. Рост продажи мог явиться следствием действия следующих факторов: роста цен; активностью покупательского спроса; хорошо налаженной работы с поставщиками; грамотной товарной политики, опирающейся на маркетинговые исследования; эффективной рекламной кампании и т.д.

       Любая  деятельность, включая торговлю, невозможна  без трудовых ресурсов. Среднесписочная  численность работников характеризует  с количественной стороны трудовой  фактор, задействованный на предприятии в конкретном календарном периоде. В магазинах "Шатура-Мебель" в отчетном году трудилось 23 человека. По сравнению с прошлым периодом произошел рост штатов на 3 человека.  Это  связано с расширением масштабов деятельности (открытии новых магазина), в любом случае рост численности работников должен быть связан с товарооборотом: оправданным считается такое увеличение штатов, которое не приводит к падению производительности труда.

      Качественным  показателем использования кадров  в торговых организациях является производительность труда - размер товарооборота на одного работника.  В магазинах "Шатура-Мебель" в отчетном году было зафиксировано повышение производительности труда.

Производительность труда  одного работника по отношению к  прошлому году увеличилась на 17,3 %, в том числе торгово-оперативного персонала на 12,4 %.

       Материальным  стимулом к труду для работников  магазина выступает заработная  плата.

Фонд заработной платы  по предприятию за 2004 г составил 1476,7 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом увеличение фонда оплаты труда на 503,1 тыс. рублей, по причине увеличении численности и должностных окладов. Рост заработной платы на одного работника составил 156,1 %. Отмеченное выше следует отнести к разряду диспропорций. Нормальной считается обратная ситуация: опережение роста выработки по сравнению с изменением заработной платы.

 

Предприятие вкладывает средства в развитие, так стоимость  ОФ увеличилась в отчетном периоде  на 4817,2 тыс. руб. (прирост составил 35,6%) – фактически проведено техническое перевооружение. При этом фондоотдача снизилась на 1,6%, однако это не указывает на снижение эффективности вложений в оборудование, а говорит о том, что в 2005 году введено в эксплуатацию новое оборудование и в этом периоде только началось его освоение.

           Положительным моментом в деятельности  торгового предприятия       является снижение в отчетном  году коэффициента участия оборотных  средств в обороте на 0,04, что   выступает критерием  эффективной  оценки и не требует дополнительных оборотных средств в обеспечении заданного объема оборота.

Вместе с тем в  отчетном году в предприятии наблюдается  незначительное снижение коэффициента рентабельности оборотных средств  на –0,045 .Это свидетельствует о  том, что прибыль, приходящаяся, на один рубль оборотных средств снижается.    

          Прибыль является основным экономическим  показателем деятельности предприятия.  Размер прибыли в относительных  и абсолютных показателях характеризует  уровень эффективности его деятельности, возможности перспективного развития и показывает, насколько выгодны, необходимы инвестиции в это предприятие.

         Валовая прибыль за 2005 год составила  7934,8 тыс. рублей, на 2085,4                     тыс. рублей больше, чем за 2004год.  уровень  товарооборота за  отчетный период составили 34,3%. К прошлому году увеличение на 0,2 %.

        Любая деятельность торгового предприятия невозможна без издержек. Издержки обращения это денежное выражение затрат необходимых для доведения товаров от производителя до потребителя. Издержки обращения за отчетный период составили 3611,3 тыс. рублей, это на 714тыс. рублей больше, чем за 2004 год. Уровень к товарообороту вырос на 1,6% .

При этом прибыль от продаж составила в 2004 году 3455,3 тыс.руб., в 2005 году 4323,5 тыс.руб. увеличение в отчетном году по сравнению с прошлым составило 1371,4 тыс.руб., при темпе роста 125,1%. Рентабельность продаж в отчетном году снизилась на 1,4%.

Внереализационные доходы в отчетном периоде выше, чем в  прошлом году, за счет большего оказания платных услуг населению.

Сумма прибыли не позволит судить о том, насколько доходно  предприятие, поэтому для определения  эффективности производственных затрат используют относительный показатель - уровень рентабельности. Рассчитав  уровень рентабельности данного предприятия, мы видим, что уровень рентабельности конечной деятельности снижается на 3,4 % по сравнению с прошлым голом, но уровень доходов растет, а это значит, предприятие имеет хорошие финансовые показатели, предприятие работает стабильно. И при сокращении издержек обращения, эффективном использовании ОФ имеет большой шанс получить еще более высокую прибыль, и повысить уровень рентабельности. 

По результатам работы за 2005 год в предприятии получена чистая прибыль в сумме 2415 тыс. рублей.

       Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ.

Применяемый для анализа  среды метод SWОТ – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Для выявления сильных  и слабых сторон деятельности И.П. Шахов  И.К.,  которыми оно обладает, и  угроз был применен экспертный метод  оценки. В качестве экспертов выступили  работники данного предприятия , они в баллах от одного до пяти оценивали предложенные им списки слабых и сильных сторон деятельности И.П. Шахов И.К. возможностей и угроз данной компании.

Полученные в результате использования этого метода данные были проанализированы и сведены  в таблицы. Список экспертов, проводивших оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз И.П. Шахов И.К. « Шатура Мебель»:

1. Директор.

2. Директор отдела  маркетинга 

3. Зам. директора

4. Главный бухгалтер. 

5. Администратор

6. Менеджер

7. Зав. складом

9.Старший продавец - консультант.

      10. Продавец-консультант

 

        Данным экспертам было предложено  оценить деятельность компании, в которой они работают следующим  образом: наиболее ярко выраженным  и характерным сильным и слабым  сторонам, возможностям и угрозам дать оценку по 10 баллам. В итоге были получены следующие данные, приведенные в таблицах 6,7,8,9.

 

 

Таблица 6 – Экспертная оценка возможностей «Шатура Мебель»
Признаки возможностей	Эксперты										Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Увеличение  конкурентоспособности.	6	7	7	6	6	6	7	7	6	6	64
2. Покупка новых технологий	4	5	4	5	5	5	4	5	4	5	46
3. Устойчивый спрос  на продукцию.	1	2	1	2	1	1	1	2	1	2	14
4. Контроль над каналами  распределения.	3	2	3	2	2	2	3	2	3	2	24
5. Ускорение роста  рынка.	4	5	6	6	5	4	4	4	6	6	50
6. Выход на новые  рынки или сегменты рынка.	3	2	3	1	3	2	4	3	4	2	27
7. Расширение ассортимента.	8	7	9	9	8	7	7	8	7	8	78
8. Помощь в получении  ссуд по льготным ставкам.	2	3	3	3	2	2	2	3	2	3	25
9. Добавление сопутствующих  товаров	3	2	3	1	3	2	4	3	4	2	27
Итого											355