Стратегия компании

3.2.Рекомендации по дальнейшей  разработки стратегии                                   в ТОО «KazComNet»

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

1. Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

2. Решаемые задачи:

- Формирование образа будущей компании

- Разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей

- Разработка плана реализации стратегии на 5 лет.

- Разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год.

В ходе разработки стратегии определяются:

- важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;

- вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;

- причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами

- карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.

- стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании

- показатели, характеризующие цели различных периодов;

- последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.

3. Технология разработки стратегии развития компании

Предварительный этап - необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии.

1 этап - Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

2 этап - Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.

3 этап - Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз - на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам. В результате получается классифицированный перечень, из каждой категории которого выбирают по одному выражению, а остальные записывают в транскрипции. Далее проводиться оценка каждым экспертом - самостоятельно, собирается, систематизируется и анализируется

Возможно подведение итоговой оценки - средним арифметическим, либо в учетом веса (от 0 до 1) каждого эксперта.

Результатом третьего этапа будет являться ранжированный перечень ССВУ.

4 этап  -  Разработка шаблона для установления причинно-следственных связей

Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и разработки причинно-следственных связей. Общее правило на данном этапе - сначала выявить связи между 2 мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи.

5 этап -  Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса

На этом этапе проводиться совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие причинно-следственной связи.

6 этап -  Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений

На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым.

7 этап - Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц - определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании.

8 этап - Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

9 этап - Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ)

Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?

10 этап - Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ

Результатом является набор решений:

1. Как предупредить появление угрозы используя сильную сторону?

2. Что делать, если угроза наступила?

3. Если угроза наступила, что необходимо сделать чтобы сильная сторона не превратилась в слабую?

11 этап - Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ). Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ

Результатом является набор решений:

1. Что необходимо сделать со слабой стороной, чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности?

2. Что сделать для того, чтобы слабая сторона не мешала осуществлению возможности?

12 этап - Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ, СЛСВ

Результатом является набор решений:

1. Что сделать со слабой стороной для предупреждения появления угрозы?

2. Что делать со слабой стороной при появлении угрозы?

13 этап - Формирование матриц ССВ, ССУ, СЛСУ, СЛСВ с решениями

14 этап - Разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия.

Видение: глобальное предназначение компании, видение каким должен быть социально значимый вклад компании в развитие отрасли, региона, страны.

Миссия компании:

Миссия - основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость.

Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде - в форме программного заявления. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.

Ценности компании:  ключевые ориентиры, которые декларирует компания

Руководящие принципы компании - то, чем предполагает пользоваться компания для достижения целей.

Карта стратегии организации формируется в соответствии со типовой формой. На карте стратегии должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними, в разрезе финансовой, клиентской, внутренней и перспективой персонала. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3-5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать минимальным.

На карте стратегии нельзя указывать проекты и функции (процессы), выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь обобщенный характер. Счетная карта по организации в целом формируется в соответствии со следующей формой. На счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды, привязка с бизнес-процессам первого уровня.

15 этап - Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений.

Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную).

16 этап - Определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг)

Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

17 этап - Определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ)

Последовательность разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.

18 этап - Балансировка ресурсов и сроков

Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

19 этап - Утверждение приказа и концепции генеральным директором

При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры.

Заключение

Разработка стратегии предприятия на современном этапе основывается на методологических принципах новой концепции управления - «стратегического управления», активно внедряемой с начала 70-х годов в крупнейших корпорациях мира.

Концепция стратегического управления отражает четкое позициониро-

вание компании (включая ее финансовую позицию), представленную                        в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Современные стратегии основываются на активном учете внешних условий, на осознании задач, стоящих перед организацией, что способствует возникновению самых разнообразных вариантов развития, которые в свою очередь обусловливают выбор стратегии, обеспечивающей стабильность предприятия и высокие экономические результаты его деятельности.

Систематизация основных определений стратегии позволила обосновать понятие стратегии организации как системы поставленных целей и обобщающую модель действий, необходимых для их достижения путем координации и распределения ресурсов.

Понятие «стратегия предприятия» тесно коррелируется с понятием «потенциал предприятия», который можно определить как совокупность находящихся в его распоряжении стратегических ресурсов, определяющих возможности, ограничения и перспективы его деятельности. Важной составляющей потенциала компании является наличие конкурентных преиму

ществ: инноваций, интеллектуального ресурса, рыночного ресурса про дукта, нематериальных активов (патентов, лицензий, наличия квалифициро ванных кадров, устойчивой клиентской базы) [59].

Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда формализуемых целей и ориентиров, при этом возникает необходимость формирования стратегии на основе противоречивых ориентиров.

В работе выделены следующие отличительные черты стратегии крупных и средних предприятий: стратегия не завершается ее немедленной реализацией; стратегия определяет необходимость разработки конкретных стратегических проектов и последовательности их реализации; нельзя предвидеть всех альтернатив, успешное применение стратегии требует обратной связи, обеспечиваемой системой контроля, для отбора проектов применяются взаимодополняемые стратегии и ориентиры.

Успех стратегии кроется в возможностях, реализуемых внутри компании: функциональных (НИОКР, маркетинг, производство) и общеуправ ленческих (структура и методы управления, кадры, информационные системы).

Как сложный комплексный инструмент регулирования, стратегии пред приятия можно классифицировать по ряду признаков: стратегии рыночного поведения предприятия (активного развития, адаптационной стабилизации); стратегии, учитывающие различия в тенденциях организационного развития и ресурсного обеспечения (интеграционные стратегии, стратегии, ориентиро ванные на дифференциацию); I функциональные стратегии предприятия как составные элементы общей стратегии (маркетинговая, финансовая, продуктовая стратегия, стратегия развития и кадровая стратегия) [67].

Как показало проведенное исследование, практически всем видам стратегий присущи риски: принятия неправильных решений в результате усложнения целей и их неконкретности; несоответствия организацион ной структуры ее стратегическим целям; ухода от стратегической цели при реализации оперативных планов.

Ключевой характеристикой стратегии большинства отечественных компаний является устойчивость, причем имеются в виду не просто пассивные формы устойчивости — прочность и сбалансированность, но и активные ее формы - надежность, выживаемость, адаптивность, способность к самосохранению и саморазвитию.

В текущей ситуации возникает потребность в разработке стратегии компании, специально ориентированной на работу в условиях сложной, динамичной и нечеткой среды. В этих условиях она должна искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоречивыми критериями. С этим связана проблема разработки методологии формиро вания согласованной стратегии организации в условиях динамично развиваю щейся экономики.

Любая стратегия предусматривает организационные меры по ее реализации, разработку проектов и планов, реструктуризацию, контроль (мониторинг) за ходом бизнес-процесса и реализацией решений.