Стратегия компании

Для начала, как мы видим из таблицы рассчитаны изменения                         по показателям по сравнению с предыдущим годом. Если сделать примитивный анализ деятельности предприятия, смотря на сделанный расчёты, то уже можно сказать, что у предприятия наблюдается положительная тенденция по всем показателям. Прирост достаточно большой.

Далее проводится расчёт коэффициентов, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности.

1. Коэффициент изменения дохода от реализации

1219700/372392*100% = 327,53%

Исходя из результата данного показателя, можно судить, что изменение дохода очень велико и предприятие за отчётные период значительно повысило свой доход, в данном случае за счёт увеличения объема продаж и за счёт ведения корректной ценовой политики маркетинговым отделом предприятия.

2. Далее рассчитывается коэффициент доведения продукта до потребителя

9981/8346*100% = 119,6%

Исходя из результата данного показателя, можно судить, что данный коэффициент достаточно высок и показывает высокую степень доведения продукта до потребителя за счёт повышения затрат на рекламную деятельность.

3. Следующий коэффициент, характеризующий прибыльность коммерческой деятельности, конкурентоспособность предприятия это коэффициент рекламной деятельности

3,28* (5737/3391) = 5,55

Исходя из результата данного показателя, можно судить, что данный коэффициент так же достаточно высок и показывает, что вложения в сферу рекламы достаточно эффективны.

Далее рассчитывается коэффициент обеспеченности предприятия собственным капиталом:

2010 г. 25673913/29021436*100% = 88,47%

Исходя из результата данного показателя, можно судить, что данный коэффициент относительно высок

2011 г. 38556738/44105272*100% = 87,42%

По сравнению с предыдущим годом данный показатель снизился, но на небольшую, незначительную величину, изменение которой существенных изменений не принесло.

Следующий коэффициент, подлежащий подсчету необходим для расчёта общего коэффициента конкурентоспособности предприятия, это коэффициент текущей ликвидности.

КТЛ = (денежные средства + краткосрочные обязательства + дебиторская задолженность)/ краткосрочные обязательства

2010 г. (124654 + 125304 + 127308)/ 125304 = 3,011 (30,1%)

2011 г. (350720 + 340583 + 350547)/ 340583 = 3,06 (31%)

По сравнению с предыдущим годом коэффициент текущей ликвидности имеет незначительное увеличение, т.е он означает, что предприятие может немедленно погасить около 30% своих текущих обязательств, используя свои наличные денежные средства и дебиторскую задолженность.

И последний итоговый коэффициент, характеризующий прибыльность коммерческой деятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркетинговой деятельности ТОО «KazComNet», это

коэффициент конкурентоспособности предприятия = коэффициент рекламной деятельности* коэффициент текущей ликвидности* коэффициент обеспеченности предприятия собственным капиталом

2010 г. 5,55 * 3,011 * 0,88 = 14,71

2011 г. 5,55 * 3,06 * 0,87 = 14,78

              По сравнению с предыдущим годом данный коэффициент немного повысился, хотя и незначительно, однако, если посмотреть на нормативы, это очень высокий показатель коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Согласно сделанным вычислениям, у предприятия очень стабильное финансовое положение, ежегодная тенденция к росту, многократная своим размерам.

3 Рекомендации по совершенствованию разработки стратегии компаний в Казахстане

3.1.  Рекомендуемые модели разработки стратегии развития компании

3.1. Рекомендуемые модели разработки стратегии развития компании

На основе анализа многочисленных моделей и методов разработки стратегии развития компании ТОО «KazComNet» определило для себя ряд моделей разработки стратегии развития компании, которые, по мнению менеджеров ТОО «KazComNet» являются наиболее приемлемыми и целесообразными для применения.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

        определить возможности и угрозы;

        построить матрицу SWOT-анализа;

        выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

        построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

        определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

        составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

        разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

        определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

        оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

        фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

        обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

        разработка стратегии лидерства.

Матричный метод разработки стратегий – «Разработка видения организации».

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит                             к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 11.3.1), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Примеры формулировок видения приведены в табл. 2.

Миссия организации

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 11.3.3 и табл. 11.3.4).результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность)

в_____________________________________ путем________

___________________________________________ .