Стратегия управления инновационными проектами

Метод аналогий в прогнозировании достоверен при  достаточном количестве информации и невысокой степени неопределенности. В этом случае применяются методы математического моделирования. Так, на первом этапе следует воспользоваться анализом временных рядов, вычислить коэффициенты вариации, их ожидаемые значения с учетом среднего квадратического отклонения. Наиболее точным методом математического прогнозирования является так называемое причинно-следственное моделирование.

В экономических  моделях могут использоваться методы корреляционного и регрессионного анализа. Среди качественных методов прогнозирования наиболее широко применимы методы экспертных оценок, мнения жюри, модели ожидания потребителей и др. Математической основой для них служит метод Дельфи и др. Методы аналогий и сравнений, к сожалению, дают маловоспроизводимые результаты инновационного прогнозирования.

Известный американский специалист по проблемам стратегического  управления И. Ансофф утверждает, что в условиях динамично развивающегося рынка и интенсивного потока нововведений технологические изменения все меньше будут связаны с прошлым опытом.

Прогнозирование сегодня – это специализированная область знаний. Долгосрочный прогноз  будущего состояния фирмы составляется на основании перспектив экономического, технологического, социального развития. В прогноз входят предсказания общего состояния экономики, социально-политических условий рыночной конъюнктуры, изменения демографических факторов и психологических установок. Для более точного прогноза необходимо предвидеть стратегии конкурентов-производителей, изменения отраслевых структур и состояний инфраструктуры.

Особое место  занимает прогноз потребительского спроса. В связи с неопределенностью будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение социально-экономического окружения влечет за собой изменение потребностей клиента или возникновение технологического разрыва. Неопределенность экономической обстановки в рыночной экономике, как правило, заставляет фирмы прибегать к внедрению нововведений, поскольку они дают возможность в будущем активно проникать на рынок и опережать конкурентов.

Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число  фирм переходят к наступательной технологической политике. Так считает ряд современных специалистов по технико-экономическому прогнозированию Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом управления и создания соответствующих организационных структур. Фирма может быть ориентирована на разные типы инноваций и инновационной деятельности. Если цель фирмы – повышение качества текущей продукции и эффективное производство, то стратегия носит традиционный характер. Предприятие не имеет долгосрочных прогнозов, научных заделов, инновационного потенциала. Неизбежно через несколько лет оно вынуждено будет принять меры для полной модернизации или диверсификации; в противном случае фирму ждет слияние или банкротство.

В другом случае фирма имеет монопольное положение  на рынке. Ее цель – минимизация издержек производства, экономия ресурсов. Используя все свои преимущества и адаптационные способности, предприятие сможет удержаться на рынке. Оно применяет стратегию поддержания достигнутого уровня. Однако такой вариант требует хорошего знания рынка, осторожности и бдительности в отношении конкурентов. При появлении активной конкуренции фирма может потерпеть фиаско или должна сменить стратегию.

Если фирма  испытывает трудности в исследованиях  и разработках, но отличается высоким  уровнем техники и технологии, высоким качеством продукции, то ее стратегия носит оборонительный характер и имеет цель не отстать от лидеров и остаться на рынке. Такая стратегия может позволить фирме существовать на рынке долгие годы, но оставаться в тени и вести малоуспешную деятельность.

В зависимости  от внешних и внутренних условий  развития фирма-новатор стремится  к расширению доли рынка, к выпуску  новой продукции, увеличению нормы  прибыли и объема продаж. В этих случаях стратегия заключается в активном поведении, но степень активности может быть различной: активно наступательной, атакующей и умеренно наступательной. Фирма стремится быть лидером на рынке, но то, насколько ей это удается, зависит от возможностей ее адаптации, ее инновационного потенциала, его реализации, интенсивности инновационной деятельности, возможностей конкурентов и жесткости конкурентной борьбы ².

Новаторы иногда бывают подлинными пионерами и создателями  новых товаров, рынков, отраслей производства и потребностей. Иногда лидирующее положение в отрасли и на рынке может занять имитатор, а не подлинный новатор. В значительной степени имитация более выгодна; при гибком наступательном и маневренном поведении имитатор может даже обойти первоначального лидера.

Имитационной  стратегией часто пользуются японские фирмы, выпускающие товары высочайшего качества и дизайна, но по чужим технологиям, на основе творческой модернизации, усовершенствования и великолепного знания рынка. Так поступила компания «Хиттори» с «бестселлером» - часами «Сейко», в основе которых лежала швейцарская идея. Так захватила мировой рынок радиоприемников фирма «Сони», воспользовавшись идеей американской фирмы «Белл лабораториз».

Стратегический  инновационный менеджмент связывает  в единую цепь постановку целей и  задач организации с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и ее окружением. В инновационном менеджменте наиболее высоко ценится умение выявить необходимость изменений, на основе моделирования ситуации разработать соответствующую стратегию изменений, а также использовать необходимую тактику и процедуры для успешной реализации стратегии.

Ситуационный  анализ внешней среды предприятия  в отличие от стратегического анализа политического, правового, экономического и технологического окружения – не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и валовых показателях, а выбирает конкретную стратегию и управляет ее реализацией. Для ситуационного анализа на стратегическом этапе деятельности необходима информация о текущем состоянии, конкурентоспособности продукции, технологии и о состоянии спроса, предложения и поведении конкурентов.

Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды предприятия. Этот аспект включает выявление текущих внутренних возможностей предприятия, его финансово-экономического, производственного, организационно-технического состояния.

Следующей стадией  операционной стратегии является стратегический диагноз и на его основе подбор необходимой операционной стратегии. Для реализации избранной стратегии  менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие правила:

- этапы реализации должны иметь шаговый характер,

- процедура должна состоять из серии простых задач,

- каждая задача должна иметь ясную цель,

- задачи должны быть представлены в функциональной форме (например, что надо сделать для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или для сокращения времени достижения критического объема продаж).

Задачи по реализации стратегии должны быть четко сформулированы и содержать детальное описание каждого стратегического шага. Контроль реализации стратегического этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его характер, частоту, наличие обратной связи, возможность применения автоматизированных систем и эконометрических моделей³.

1.3. CRM как инновационный  проект  в компании

Понятие «CRM» впервые появилось в кинематографе, а именно, в фильмах Стенли Кубрика (например, «Доктор Стрэнджлав»), и означало не что иное, как Critical Rehearsal Moment, т.е. момент истины. Как правило, CRM там был неким предметом или объектом, который определял всю последовательность дальнейших событий, т.е. фактически являлся переломным моментом всей сюжетной линии. Примерно таким же переломным моментом CRM может стать и для бизнеса. Т.е. фактически это некий «момент истины» в клиентских отношениях, точка принятия решения относительно дальнейшей работы с Клиентом, удержание Клиента, предложение ему новых продуктов, повышение его прибыльности, лояльности и т.д ⁴.

Поиск и удержание  клиентов — основная задача любой  компании, стремящейся увеличить объем продаж. Концепция управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) — не что иное, как стратегия реорганизации бизнеса, переход компании от оптимизации производства и управления продуктом на всем его жизненном цикле к расширению спектра персонифицированных услуг, связанных с продвижением и послепродажным обслуживанием товаров, их модификацией и обновлением. CRM подразумевает реорганизацию традиционного бизнеса в процесс, центральное место в котором занимает клиент. Это предполагает наличие и культивирование в организации особой среды, ориентированной на предоставление клиентам качественного и полного сервиса. В западной практике данная концепция носит название CRB (customer relationship business — бизнес, ориентированный на клиентов), а ее ключевые задачи — идентификация и удержание наиболее прибыльных для компании клиентов; воспитание лояльности клиентов к компании и ее продуктам/услугам и снижение затрат на послепродажное обслуживание ⁵.

Казалось бы, CRM-технологии, призванные помочь компаниям завоевать предпочтение клиентов и удержать их на долгие годы, просто обречены на успех. Но, как показали исследования Gartner Group, проведенные в августе 2008 года, примерно в 55% случаев проекты развертывания CRM не только заканчиваются провалом, но и приводят к потере клиентов, нанося невосполнимый урон росту корпоративной прибыли.

В чем же причины этих неудач? Главная проблема связана  с отсутствием у компаний стратегии  перехода к CRM. Еще одним негативным фактором оказываются заблуждения  относительно принципиальных возможностей CRM. Переход на CRM-технологии помогает компании решить пять основных задач: найти правильного (наиболее «прибыльного») клиента; найти и прочно занять нишу на рынке; оптимизировать собственные бизнес-процессы; создать и применить оптимальную схему мотивации персонала; научиться удерживать «прибыльных» клиентов.

Определение «правильных» клиентов

С точки зрения любой  компании, какие бы продукты или  услуги она ни предлагала, клиенты  делятся на тех, кто приносит существенную прибыль, и всех остальных. Еще до перехода к CRM компания должна выделить наиболее значимых для ее дохода клиентов и рассчитать, какая доля тех средств, которые тратит клиент, приходится на нее.

Технология CRM позволяет  компаниям анализировать доходы клиентов с целью выделить среди  них тех, которые приносят прибыль сейчас или будут приносить ее впоследствии, и строить бизнес-отношения с ними.

И здесь проявляется  еще одно важное достоинство CRM. Сужение  целевой аудитории позволяет компании реально снизить затраты на маркетинг: инструмент, направленный на стимулирование сбыта, трансформируется из массового (с относительно небольшой и трудно предсказуемой окупаемостью затрат) в персонифицированный (окупаемость затрат можно рассчитать). CRМ-технология обеспечивает оптимизацию таких направлений деятельности фирмы, как маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание, причем эти бизнес-задачи ориентированы на конкретного заказчика.

Своя ниша на рынке

Компания может получить дополнительное преимущество, если она  строит свою работу на рынке, исходя из принципов продуктового маркетинга. Для производителя очень важно уметь оценить, какой продукт нужен рынку, и соответствующим образом быстро перестроить производство. К сожалению, в России такая схема применяется редко: мешает и российская специфика, и отсутствие отлаженных бизнес-процессов. Однако эта стратегия подходит для компаний, занимающихся производством под заказ, где обязательно присутствуют прогнозирование, выпуск продукта по типовым моделям и последующее конфигурирование заказа.

Если компания умеет  оценивать, что делают ее конкуренты, и понимает, как это сделать лучше, если она прогнозирует, какие продукты и услуги будут предлагать в будущем ей и предполагает создать бизнес-сообщество из партнеров и заказчиков, объединив их на базе технологического решения, то CRM-технология окажется существенным подспорьем. CRM поможет создать связку «продукт — услуга» и определить ее жизненный цикл, выдвинуть на рынок новое предложение и создать дистрибьюторские каналы для его продвижения, разработать модели гибкого ценообразования.

Оптимизация цепочки поставок и  логистики

До внедрения СRM компании необходимо определить оптимальный  способ продвижения и поставки продуктов/услуг  ее заказчикам. Нужно также описать альянсы, которые компания намерена создать для продвижения на рынок своих продуктов и услуг, и увязать их с информационными технологиями (ИТ), в которые она будет инвестировать средства для поддержки соответствующих процессов.

Кроме того, компании придется решить, будет ли она сама разрабатывать услуги для послепродажного обслуживания заказчиков или же закупит сервис у третьих сторон. При этом CRM позволит компании повысить скорость транзакционных процессов, создать реально работающий фронт-офис и управлять логистическими процессами и цепочками поставок наиболее эффективным образом, что, в свою очередь, приведет к снижению операционных затрат.

Мотивация персонала

Многие российские компании уже осознали необходимость грамотного управления человеческими ресурсами (human resources, HR), важность систем управления знаниями и мотивационных программ для стимулирования кадров. Растет популярность средств учета человеческих ресурсов, моделирования событий и планирования работы с персоналом.

CRM облегчает создание  и использование эффективных  программ мотивации кадрового состава, особенно если речь идет о сотрудниках, отвечающих за продажи. До начала реализации CRB-стратегии фирма должна понять и сформулировать, что нужно ее персоналу для укрепления отношений с клиентами, какие HR-системы (необязательно основанные на ИТ) потребуются для стимулирования лояльности собственных сотрудников. CRM-приложения позволяют компании разработать разнообразные системы стимулирования и метрики для оценки работы персонала, а также создать базис для развертывания систем управления знаниями, призванных накопить и сохранить «корпоративный IQ» фирмы.

Сохранение «прибыльного» клиента