Стратегия управления инновационными проектами

Все компании, специализирующиеся на продаже продуктов и услуг, рано или поздно задумываются, почему проигран тот или иной тендер, не подписан контракт, возрастает или падает прибыль и т. п. CRM-система не дает ответы на эти вопросы — она учит фирму ставить их.

Если заказчики уходят, то перед внедрением CRM руководитель должен спросить себя, знает ли он, почему они уходят и как их вернуть. Компании придется не только проанализировать, что делают конкуренты для того, чтобы завоевать ее клиентов, но и ответить на самый сложный вопрос: ведет ли руководство компании постоянный мониторинг работы менеджеров по продажам, отслеживается ли эффективность взаимодействия фирмы с клиентами?

Если эти шаги уже  предприняты, то CRM-технология поможет  компании определить соотношение удержанных клиентов и тех, которых фирма  потеряла или может потерять, а также отследить степень удовлетворенности заказчиков полученным ими сервисом.

Риски в связи с переходом к CRB в основном обусловлены заблуждениями относительно того, что может и что не может эта технология. Эти заблуждения обычно можно разделить на четыре категории.

Заблуждение 1: CRM поможет определить стратегию фирмы

Многие считают, что референтные модели (шаблоны), содержащиеся в CRM-решениях, позволят определить стратегию фирмы. На самом деле за этой идеей скрывается другое, еще более ошибочное мнение: «CRM — это технология, которая управляет отношениями с нашими заказчиками так, как это выгодно нам». Это ошибка. Управление отношениями с клиентами — это интеграция стратегии компании, сфокусированной на удержании заказчиков, и процессов, которые повышают лояльность клиентов к продуктам/услугам компании — с целью повысить прибыль фирмы.

Роль технологий, даже самых передовых, — это поддержка  стратегии. Задолго до начала проведения конкурсов по выбору CRM-решений компании следует выработать стратегию завоевания и удержания клиентов. Организации предстоит понять, какие из ее клиентов наиболее прибыльны или стратегически важны, и решить, что лучше — инвестировать в поддержку «прибыльных» отношений, или научиться управлять затратами для снижения издержек, или вообще отказаться от поддержки «неприбыльных» с точки зрения доходов компании клиентов.

Компании предстоит  решить и вопрос о том, сколько  финансовых ресурсов и времени она может потратить на развертывание CRM, и можно ли оптимизировать управление отношениями с клиентами уже сейчас, но без затрат на внедрение ИТ.

Заблуждение 2: CRM можно внедрить до перехода к стратегии CRB

Это заблуждение наиболее опасно. Избежать опасности можно  только при условии, что компания ориентируется на качественное удовлетворение потребностей заказчика до внедрения ИТ, призванных поддержать бизнес-процессы по управлению взаимоотношениями с клиентами. Для этого фирме следует выстроить в рамках CRB все корпоративные процессы и системы — от описания обязанностей сотрудников и процедур исполнения до отработки схем выплаты бонусов и компенсаций. На это могут потребоваться годы. Интересно, что по оценкам, приведенным в Harvard Business Review (сентябрь 2008 года), 87% провалов внедрения CRM связаны с недостаточно полным управлением изменениями в компании и принятием инновационных решений.

Усвоив CRB как концепцию, руководство компании сможет избежать типичной ситуации, при которой бизнес реорганизован таким образом, чтобы стимулировать сбыт на отобранных сегментах рынка, в развертывание CRM инвестировано несколько сотен тысяч долларов, а через несколько лет компания убеждается, что на самом деле ей требовалось лишь оптимизировать систему управления заказами.

Заблуждение 3: чем больше CRM-технологий, тем лучше

Серьезный риск кроется  в желании многих компаний сэкономить на закупке CRM-приложений и их последующем внедрении. Если при этом «генеральная репетиция» с минимизацией затрат на CRM не удалась, то может возникнуть желание купить «еще CRM», или «другой CRM», или «еще больше» CRM. В 55% случаев принимается решение списать CRM и забыть про затраты, разочарование, потерянное время и напрасно потраченные ресурсы.

Объяснять этот феномен  можно по-разному, но очевидно одно: реализация масштабной стратегии (включая выход на внешний рынок, работу с заказчиками через Интернет, персонифицированный сервис, минимизацию затрат на маркетинг для поддержки продаж, и другие меры, которые помогают фирме увеличить прибыль или занять лидирующую позицию на рынке) стоит дорого. Покупая CRM-решение, компания платит не только за качество, технологичность и т. п., но и за то, что ноу-хау, вложенное в данный продукт, позволит учесть и будущие потребности клиентов.

Заблуждение 4: наши клиенты будут  рады, что у нас есть CRM

Сервис бывает плохим в двух случаях: при отсутствии внимания к клиенту и — что, возможно, еще хуже, — при навязывании сервиса по принципу демьяновой ухи. Хорош тот сервис, который точно соответствует желанию клиента. Переход к CRB подразумевает следование бизнес-процедурам и персонифицированное обслуживание, но не персональный сервис для каждого заказчика.

Компании следует идентифицировать «правильных» заказчиков: тех, кто хочет работать именно с ней, и соответственно строить взаимоотношения с клиентами согласно их шкале оценки. Видимо, основной массе компаний, взявших на вооружение стратегию CRB, придется усвоить золотое правило: из того, что вы можете контактировать с клиентом, не надо делать вывод о том, что вы должны делать это постоянно.

Технологии управления приходят и уходят, но CRM действительно  ждет будущее. Однако практическая реализация этой технологии по-прежнему остается достаточно сложной. Опасности и риски объясняют, почему все сделанное «во имя процветания CRM» порой отдаляет компанию от заказчиков, а не приближает к ним. Единственный способ заставить CRM работать и приносить отдачу — определить (или даже рассчитать) стратегию CRB, помочь сотрудникам компании понять, в каком направлении и почему двигается фирма, а также определить бизнес-процессы еще до внедрения ИТ.

CRM-приложения призваны  оптимизировать выполнение бизнес-процессов,  связанных с работой с клиентами. Какими бы мощными ни были CRM-технологии, они все равно остаются только технологиями. Успешность проекта внедрения и развертывания CRM напрямую зависит от стратегического планирования, а не от сумм, которые компания инвестирует во внедрение приложений.

 

Глава 2. Анализ стратегии управления проектами развития компании МПК «Балтика»

2.1. Краткая характеристика компании

 

Пивоваренный  завод «Балтика» был построен по проекту института «Гипропищепром-2» как один из пивных заводов Ленинградского производственного объединения пивоваренной и безалкогольной промышленности «Ленпиво».

Строительство нового завода началось в 1978 году. Государственное  предприятие «Пивоваренный завод «Балтика» было образовано в 1990 году сразу после завершения строительства.

Первая партия пива была отпущена в торговую сеть в ноябре 1990 года, тогда было произведено всего 27 тыс. литров пива. На тот момент не существовало единого бренда «Балтика», пиво продавалось под широко известными марками «Жигулевское», «Рижское», «Адмиралтейское», «Праздничное».

В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой произошла его реорганизация  в Открытое Акционерное Общество. Акционерами «Балтики» тогда стали 28 юридических и свыше 2 000 физических лиц. Крупнейшим держателем акций «Балтики» на сегодняшний день является компания «Балтик Бевериджиз Холдинг» (Baltic Beverages Holding AB).

Примерно в  это же время началось создание собственной  торговой марки – «Балтика». Пиво «Балтика» должно было стать продуктом высочайшего европейского уровня, сваренным по классической технологии. Реализуя эту задачу, руководство завода разработало первую инвестиционную программу реконструкции и развития предприятия. 

Благодаря реализации программы реконструкции, «Балтика» стала первым в России пивоваренным заводом, оснащенным самым современным европейским оборудованием. Региональная экспансия компании началась в 1997 году, когда был создан собственный холдинг и приобретён контрольный пакет акций завода «Донское пиво» в Ростове-на-Дону. В октябре 2000 года компания «Балтика» установила контроль над заводом «Тульское пиво». В тот же момент профильные департаменты компании «Балтика» разработали инвестиционную программу, нацеленную на увеличение мощностей приобретённых заводов и замену устаревшего оборудования. Кроме этого, с 1998 года «Балтика» создает сеть сбытовых подразделений в регионах. Таким образом, прежнее название - ОАО «Пивоваренный завод «Балтика» - потеряло актуальность.

Поворотным  моментом в истории компании «Балтика» стал 2006 год. 7 марта подавляющее большинство акционеров ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» высказались за объединение компании с пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво».

Объединение компаний стало уникальным для России проектом, с точки зрения специфики, сложности  и сроков. Процедура прошла в строгом соответствии с российским законодательством и при полном соблюдении интересов акционеров всех четырех компаний. Благодаря четкой координации действий акционеров, менеджмента и всех сотрудников компаний «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво», а также открытой информационной политике проект был реализован в строгом соответствии с международным корпоративным правом.

С 2007 года компании «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво» существуют как единое юридическое лицо.

Профиль пивоваренной компании «Балтика» ⁶:

- лидер российского рынка пива с долей более 38%;

- самая крупная России компания в сфере производства товаров народного потребления;

- пивоваренные заводы в 10 городах России — в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан);

- 2 собственных солодовни;

- производственная мощность — 50 миллионов гектолитров пива в год;

- около 30 брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg 1664, ряд региональных марок) и 10 непивных брендов;

- продажи в 98% торговых точек России;

- бренд «Балтика» входит в тройку самых дорогих брендов России, №1 по продажам в Европе.

Продукция компании «Балтика» представлена более чем  в 50 странах мира, в том числе в странах Западной Европы, Северной Америки, ближневосточного региона

В ноябре 2006 года «Балтика» представила новый  крупный инвестиционный проект - строительство первого в Западной Сибири пивоваренного завода «Балтика». Строительство завода «Балтика-Новосибирск» началось в январе 2007 г. Изначально планировалось, что мощность завода будет составлять 2 млн. гл. пива в год. Но финансовые успехи Компании и потенциал регионального рынка позволили увеличить проектную мощность до 4,5 млн. гл. в год. Филиал «Балтика-Новосибирск» торжественно открылся 26 мая 2008 г.

В массовом сознании укрепляется понятие об «экономическом феномене «Балтики». В мировой истории немного примеров, когда отдельная компания за такое короткое время становилась лидером отрасли. Сегодня «Балтику» можно назвать национальной гордостью России.

Стратегия компании «Балтика»:

- Фокус на построении сильных брендов, премиализации и инновациях;

- Лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж;

- Поиск дополнительных источников прибыльного роста:

за счет географической экспансии;

за счет развития смежных направлений;

- Повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенство;

- Создание и постоянное развитие лучшей команды профессионалов.

Пивоваренная компания «Балтика» выплатит дивиденды за 2008 год по обыкновенным и привилегированным акциям в размере 85,1 рубля. Соответствующее решение было принято в ходе общего годового собрания акционеров. Размер дивидендов на одну акцию вырос на 64% по сравнению с 2007 годом. Выплаты начнутся с 1 июля 2009 года ⁷. 

Кроме того, акционеры  «Балтики» утвердили новый состав совета директоров в количестве семи человек. В новом совете место генерального директора «Борд Солюшнс» Александра Иконникова занял представитель топ-менеджмента «Балтики» Ульрик Андерсен. 

В 2008 году выручка компании увеличилась на 17,2% по сравнению  с 2007 годом, рост чистой прибыли составил 11,1%. В 2007 году «Балтика» увеличила долю рынка на 0,7% - до 38,3%.

В 2009 году планируется инвестировать до $20 млн. в развитие мощностей пивоваренного завода «Баку-Кастель» в Азербайджане, который был приобретен в 2008 году. Тем самым мощность завода увеличится с 5-6 млн. - до 10 млн. гкл. пива в год.

По итогам I квартала 2009 года пивоваренная компания «Балтика» сохраняет лидирующие позиции в Центральном регионе России c долей рынка 34,9%, что на 1,6% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Наибольший прирост продемонстрировали следующие бренды: «Балтика» - на 6,4%, Carlsberg — на 137,8%, Tuborg — на 18,7%, Kronenbourg — на 120%. Продажи разливного пива компании в I квартале 2009 года выросли на 31%.

 

2.2 Анализ системы  управления инновациями в компании МПК «Балтика»

 

Основное внимание руководства  «Балтики» в области инноваций концентрируется не столько на производстве, которое работает по отлаженным импортированным технологиям, сколько на повышении эффективности бизнес-процессов, маркетинге и дистрибьюции.

Для ПМК «Балтика» дистрибьюция является единственным способом избежать крупных издержек на реализацию товара и создать максимальные удобства для потребителей. Трудно представить, что какой-либо крупный производитель начнет продавать свой товар напрямую каждому магазину или каждому потребителю. В воображении сразу возникает огромный торговый зал, где сидят тысячи менеджеров, ведущие переговоры по телефону на разных языках и отгружающие штучно или небольшими партиями товары потребителям из всех уголков земного шара. Естественно, что все затраты (на содержание помещений, зарплату менеджерам, транспортные и телефонные расходы) отразятся на себестоимости продукции, что, естественно, снизит ее конкурентоспособность. Для производителя намного выгоднее вкладывать средства в разработку продукции, а не в ее сбыт, удобнее иметь небольшие отделы продаж и отгружать продукцию относительно небольшому числу региональных партнеров-посредников (дистрибьюторов или дилеров) крупными партиями. ПМК «Балтика» в некоторых регионах отладила этот процесс так, что ей даже не нужен склад готовой продукции: товар прямо с конвейера загружают в фуры и отправляют потребителю. Но, чтобы работать по такой схеме, нужна хорошо отлаженная система приема заказов от дистрибьюторов, хотя последним и приходится некоторое время ждать выполнения этих заказов ⁸.