Стратегия управления инновационными проектами

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Декабря 2012 в 13:30, дипломная работа

Описание работы

Инновации - это преобразование знаний и идей в новые продукты, услу-ги, процессы, стратегии или бизнес модели. Инновации не должны ограничи-ваться лишь созданием новых продуктов. Новые процессы и методы ведения бизнеса могут внести гораздо более весомый вклад в борьбу за создание ус-тойчивого конкурентного преимущества компании. Все в компании должны быть открыты для новых идей, новых способов работы, использования новых инструментов и оборудования, быть способными принять их на вооружение и извлечь из них наибольшую выгоду.

Содержание работы

Введение 3
Глава 1. Инновационный проект как объект и субъект управления 6
1.1. Инновации: особенности инновационного проекта 6
1.2. Стратегическое управление инновационной деятельностью 16
1.3. CRM как инновационный проект в компании 23
Глава 2. Анализ стратегии управления проектами развития компании МПК «Балтика» 31
2.1. Краткая характеристика компании 31
2.2 Анализ системы управления инновациями в компании МПК «Балтика» 35
2.3 Анализ системы управления клиентами компании МПК «Балтика» 47
Глава 3. Разработка стратегии управления проектом внедрения СRM в компании 62
3.1. Комплексная характеристика CRM-проекта 62
3.2. Комплексный анализ проекта. Основные преимущества использования CRM системы для МПК 65
3.3. Обоснование эффективности проекта 68
Заключение 72
Список использованных источников 75
Приложение 1. Данные расчетов отношений респондентов к тестируемому товару 78

Файлы: 1 файл

Стратегия управления инновационными проектами.doc

— 675.50 Кб (Скачать файл)

В CRM-системе работают практически все ключевые подразделения  «Балтики». Каждому подразделению CRM-система в силу заложенных в ней механизмов должна помочь оптимизировать свою деятельность и повысить эффективность решения актуальных задач. Для департамента продаж это, конечно, потенциальное повышение лояльности клиентов и соответственно увеличение объема сбыта, а также возможность прогнозировать спрос и величину заказов от торговых точек и дистрибьюторов.

Службе маркетинга CRM-система  в перспективе позволит проанализировать и повысить эффективность маркетинговых кампаний, более гибко управлять изменениями качества продукта и тактики его продаж. Именно для этого компания изначально заложила в систему расширенные аналитические возможности. Финансисты за счет использования CRM-системы получают возможность оценить чистую прибыль по каждому дистрибьютору и каждой сети, определить пороги рентабельности сделок и более точно анализировать изменения в валовой и чистой прибыли по продукту, клиенту и т. д. HR-служба получает эффективные инструменты оперативного управления персоналом и расчета переменных составляющих оплаты труда. Для операционной дирекции обеспечены возможности планирования выполнения заказов и производства. Механизмы CRM-системы способствуют ускорению доставки продукции в торговые точки, уменьшению остатков на складах, сокращению периода, когда продукта просто нет, повышению оборачиваемости. За счет единой информационной базы существенно снижаются издержки, связанные с организацией процесса продаж.

Рассмотрим основные преимущества от внедрения аналитической CRM-подсистемы в компании «Балтика»:

1. Появился гибкий и производительный инструмент для анализа дистрибуции продукции компании, анализа маркетинговых акций и деятельности торговых представителей.

2. Анализ можно проводить в любом сочетании по различным разрезам — по продукции, региону, каналу сбыта, торговой точке, торговому представителю, маркетинговой акции — и сравнивать эти данные по любым периодам.

3. У руководства компании есть возможность без обращения к ИТ-специалистам, самостоятельно, получать отчеты, причём в том виде, который нужен именно сейчас.

4. Также важным достоинством новой системы является быстродействие: отчет, который раньше строился два часа, в новой системе строится пять минут.

5. Пользователи в регионах могут получать отчёты, как только возникает в этом необходимость, не дожидаясь их рассылки из штаб-квартиры.

У компании есть также планы по развитию этого направления.

Сейчас компания готовится к тому, чтобы данные из аналитической системы использовать для расчета показателей деятельности сотрудников и для их мотивации — на основании проверенных фактов и их комплексного анализа. В планах компании также подключение к системе других отделов, которым нужна информация из CRM-системы. И первым в очереди стоит отдел торгового маркетинга — для более детального анализа накопленной информации о клиентах, планирования и разработки маркетинговых кампаний, нацеленных на увеличение продаж. Планируется и дальнейшие увеличение функций системы. В ближайшее время в ней появятся данные для анализа торгового оборудования и мониторинга цен.

На сегодняшний день в качестве результа проекта по внедрению CRM-системы можно выделить, прежде всего, создание единого информационного пространства для работы сотрудников службы продаж компании «Балтика». Работа ведется по единым стандартам и процедурам, что обеспечивает компании управляемость. CRM-система позволяет контролировать соответствие отдельных действий сотрудников стратегии продаж и исполнение операционных методов.

В настоящее время компания активно занимается автоматизацией управления продажами и сервисами. Также планируется оптимизировать контроль за деятельностью персонала. Для этого компания собирается поставить на машины GPS-систему и смотреть, где торговые представители находятся, как проводят свой рабочий день.

По результатам пилотного проекта компании оказывается, часть рабочего времени торговые представители тратят нерационально. Но пока есть проблемы с выбором поставщика решения — компания ещё не получила предложение, удовлетворяющее ее требованиям. Тем не менее, работа в этом направлении идёт. Планируется в ближайшее время выбрать какой-либо регион, скорее всего это будет Санкт-Петербург или Москва, и установить GPS на все машины.

В целом в компании «Балтика» CRM-система сейчас рассматривается  как инструмент для управления всей территорией продаж и ее дальнейшего развития, который позволяет компании оперативно реагировать на потребности рынка и успешно внедрять инновации.

 

Заключение

 

Данная работа посвящена анализу стратегии управления инновационными проектами.

Объект исследования –лидер российского рынка пива Московская Пивоваренная Компания «Балтика».

В 2008 году выручка компании увеличилась на 17,2% по сравнению с 2007 годом, рост чистой прибыли составил 11,1%. В 2007 году «Балтика» увеличила долю рынка на 0,7% - до 38,3%.

По итогам I квартала 2009 года пивоваренная компания «Балтика»  сохраняет лидирующие позиции в Центральном регионе России c долей рынка 34,9%, что на 1,6% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Наибольший прирост продемонстрировали следующие бренды: «Балтика» - на 6,4%, Carlsberg — на 137,8%, Tuborg — на 18,7%, Kronenbourg — на 120%. Продажи разливного пива компании в I квартале 2009 года выросли на 31%.

Основное внимание руководства  «Балтики» в области инноваций концентрируется не столько на производстве, которое работает по отлаженным импортированным технологиям, сколько на повышении эффективности бизнес-процессов, маркетинге и дистрибьюции.

Инновации самой  продукции также остаются ключевым фактором роста рынка пива. Пивоваренные компании, изучая предпочтения потребителей, уделяют все большее внимание упаковке, новым ассортиментным предложениям, а также культуре и организации продаж.

Как наиболее серьезные, «Балтика» отмечает две свои инновации.

Одна из них — создание в 2006 году нового штамма дрожжей для производства пива «Балтика Кулер». Вторая инновация касается упаковки. Несмотря на то, что пиво «Балтика Кулер» позиционируется в среднеценовом сегменте, оно выпущено в стеклянной бутылке 0,5 л с удлиненным горлышком, прозрачной самоклеющейся этикеткой и пробкой с кольцом. Бренд показал впечатляющие результаты уже в год запуска: объем продаж за 2006 год составил 1 млн гл, а его доля в среднеценовом сегменте к концу года достигла 5%. Еще один новый вид упаковки — литровая алюминиевая банка.

CRM-проект стартовал  в 2006 году, когда состоялось объединение  четырех пивоваренных компаний — «Балтика», «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» — и была создана единая служба продаж. Разработчиком системы и подрядчиком проекта по ее внедрению стала фирма «Монолит-Инфо» из Санкт-Петербурга. Масштабы проекта огромны. В настоящее время в CRM-систему интегрировано 75 региональных подразделений и 11 заводов «Балтики» по всей России, а также около трёхсот дистрибьюторов. В ней работает более пяти тысяч пользователей.

CRM-система является  отражением политики компании  на рынке. Это инструмент. Согласно  рыночной стратегии компании, клиенты — это не те, кто непосредственно покупает у нее продукцию, не торговые сети и дистрибьюторы, а те, кто потребляет пиво.

В определенном смысле компания «Балтика» является клиенториентированной компанией, иначе она не занималась бы CRM-проектом, и у компании не появилось бы четыре тысячи торговых представителей. Однако принцип работы с рынком у компании принципиально иной, нежели у небольших компаний. Компания «Балтика» не работает напрямую с торговыми точками, а пользуется услугами дистрибьюторов. При этом компания рассматривает дистрибьюторов как бизнес-партнеров, осуществляющих аутсорсинг продвижения продукции и частично логистики. Их дело — своевременно и в полном объеме доставить продукцию в правильное место. А работа компании как производителя и продавца — взаимодействие с непосредственным покупателем, что компания и делает через торговых представителей.

 С точки зрения  функциональности CRM-система компании имеет модульную структуру. Отдельные модули складываются в специализированные подсистемы. Часть функциональных модулей работает уже сейчас, остальные планируются к внедрению в ближайшее время.

В силу особенностей подхода CRM-проект компании «Балтика» принципиально отличается от классических представлений. Цель CRM-системы в компании традиционна — обеспечить взаимодействие с непосредственным покупателем. Но в данном случае данная цель достигается через иной механизм — это скорее не управление взаимоотношениями с клиентами, а управление торговой сетью. Для этого компания, прежде всего, должна понимать, что происходит в точках продаж, и своевременно реагировать на происходящее. Вторая задача — стандартизировать и сделать подконтрольной политику компании по отношению к торговым точкам. Если торговые представители и структуры продаж находятся в десяти часовых поясах, то понятно, что менеджер, сидящий в штаб-квартире, имеет очень слабое представление, как они работают и вообще работают ли. И при этом компания хочет быть уверена, что в каждой точке обеспечен заданный уровень сервиса и определяющие его процессы, торговый маркетинг и выкладка продукции. Поэтому одна из основных функциональных областей CRM-системы компании — управление бизнес-процессами, включая управление торговым персоналом, качеством его работы и их контроль.

Проект развития CRM в пивоваренной компании «Балтика», прежде всего, поражает своим масштабом. Но самое удивительное — это ясное видение своего места в рыночном пространстве и понимание механизмов связи буквально с каждой его точкой. Это видение на самом деле последовательно реализовано в концепции CRM-системы и ее архитектуре. Проект в «Балтике» безусловно уникален. Мы не увидим здесь «универсальных» механизмов, но многие идеи вполне могут быть творчески переработаны и модифицированы под специфику конкретного предприятия российского сектора FMCG. А можно просто получать эстетическое удовольствие от любования созданным в «Балтике» шедевром отечественного корпоративного менеджмента.

 

Список использованных источников

 

  1. Белов В.Н. полезные примеры для российской инновационой политики / ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА И ИННОВАЦИОННЫЙ БИЗНЕС В РОССИИ. Аналитический сборник. / № 15 (146), 2006
  2. Валдайцев С.В. Коммерческая реализация новых технологий. - СПб, СПбГУ, 2005
  3. Гамидов Г. С. Основы инноватики и инновационной деятельности / Г. С. Гамидов, В. Г. Колосов, Н. О. Османов – СПб.: Политехника, 2000. – 323 с.
  4. Головин И. Н. «Предпринимательство на шкале рисков и проблемы мотивации инновационной деятельности». Сборник научных трудов «Системные проблемы экономического реформирования России» под ред. Горланова Г. В. Москва: ОАО «НПО»Экономика», 2000
  5. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244с.
  6. Дэвис С.М. Управление активами торговой марки.- М.: ИНФРА-М. – 2006, 215 с.: ил.
  7. Иванова Н. И. Национальные инновационные системы  - М.: Наука, 2002 – 244 с
  8. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2003. – 294 с.
  9. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – СПб.: Наука, 1997. 567 с.
  10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.; под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2001. 327 с.
  11. Инновационный менеджмент/Под ред. Ильенковой С.Д. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007
  12. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента/Под ред. В.А. Швандара. - М., ЮНИТИ, 2001.
  13. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность – М.: Экзамен, 2001.
  14. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство. - М., Инфра-М, 2007
  15. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 2005. – 343 с.
  16. Мотовилов О.В. Источники капитала для финансирования нововведений. - СПб, СПбГУ, 2007
  17. Свободина Л.М. Инновативность и внутрифирменный менеджмент. - СПб., СПбГУ, 2007
  18. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. - М., Экономика, 2002
  19. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М., "Бизнес школа "Интел-Синтез", 2008
  20. Энциклопедия малого бизнеса, или как вести свое дело. – М. 2004. – 321 с.
  21. Хитькова Ю. Радости и беды CRM // Intelligent Enterprise/RE. – 2002. - № 22(63)
  22. Балтика не экономит на дивидендах // Финанс.-онлайн. – 02.04.2009
  23. Бекетов Н.В. Доля инновационно- активных предприятий в промышленности составляет 4-5%. // ЭКО. 2003. . № 11С. 19.
  24. Дежина И.Г. «Развитие инноваций в сфере высоких технологий» // Инновации. - № 4 (51). – 2002
  25. Глазьев С. Новый программный документ прежнего курса // Российский экономический журнал. 2001. № 8.
  26. Горегляд В. П. Инновационный путь развития // ЭКО. – 2005. - № 12. – С. 2-9
  27. Гохберг Л. Инновационные процессы: тенденции и проблемы // Экономист. – 2002. - № 2. – С. 50-59
  28. Гурков И., Авраамова Е., Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. 2001. № 7. С.71-85.
  29. Гурьев Д. Цена для дистрибьютора // Журнал Sales Business.- 2005. - №11
  30. Джурабаева Г. К. На инвестиционном поле российских предприятий: что посеешь, то и вырастет // ЭКО. – 2005. - № 4. – С. 123-135
  31. Катина О. Логисты против дистрибьюторов Бизнес-логистический сервис: тенденция или миф? // Журнал «BTL-magazine». – 2006. - № 6
  32. Кулагин А.С. О стимулировании инновационной деятельности // Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. – 2005. - № 1 (50).
  33. Оголева Л.Н. Проектное финансирование инновационной деятельности // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - № 6 (87).
  34. Сергеев Л. Эксклюзивный дистрибьютор на рынке – хорошо или плохо? // Журнал «625». – 2005. - № 2
  35. Смирнов В. Технико-внедренческие особые экономические зоны // Инновационный менеджмент. – 2007. - № 4.
  36. Титюхин Н.Ф. Управление логистической схемой поставки товаров при работе с дистрибутором // Логинфо. – 2008. - № 12
  37. Шабалина Л. Инновационный бизнес пробуксовывает на старте // Экономика и время. – 2004. - № 30 (517).
  38. Эпштейн Г. «Балтика»: CRM-просторы «Балтики» // Intelligent Enterprise/RE. – 2008. - № 7 (183)
  39. Официальный сайт компании «Балтика» // http://corporate.baltika.ru
  40. Орлов А.И. Инновационный менеджмент. - http://e-management.newmail.ru - 2008
  41. CRM-дайджест // http://www.spklabs.com/articles/crm_digest/crm_digest.html

 

Приложение 1. Данные расчетов отношений респондентов к тестируемому товару

Номер респондента j (j=1, …m)

Сила мнения респондента, что тестируемый товар имеет характеристику I (I=1, …n)

Оценка значимости характеристики I для респондента j

Отношение респондента j к тестируемому товару

1

+1

+1

+1

+1

+2

+2

+2

+1

7

2

+1

+1

+1

+2

+2

+2

+2

+1

8

3

+1

+1

+2

+2

+2

+2

0

+1

6

4

+2

+1

+1

+2

+2

+2

0

-1

4

5

+2

+1

+2

+1

+2

0

+1

-2

4

6

+2

+2

+2

+1

+2

+2

+2

+2

14

7

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

16

8

+2

+1

+2

+2

+2

+2

+1

0

8

9

+1

+1

+2

+2

+2

+2

+1

+1

8

10

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+1

-2

6

11

+2

+1

+2

+1

+2

+2

0

-1

5

12

+1

+1

+2

+2

+2

+2

+1

+1

8

13

+2

+2

+1

+1

+2

+2

-2

-2

4

14

+2

+1

+1

+1

+2

+1

+1

-2

4

15

+1

+1

+1

+1

+2

+2

+2

+1

7

16

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+1

+1

12

17

+1

+1

+2

+2

+2

+2

0

+1

6

18

+1

+2

+1

+2

+1

+2

+2

+1

9

19

+1

+1

+1

+2

+2

+2

+1

0

5

20

+2

+2

+2

+2

+2

+2

-1

-1

4

21

0

0

0

0

+2

+2

+2

+2

0

22

+2

+1

+2

+1

+2

+2

+1

0

8

23

+1

+1

+2

+2

+2

+2

+1

0

6

24

+2

+1

+2

+1

+2

+2

+1

0

8

25

+1

+1

+1

+1

+2

+1

0

-1

2

26

+2

+1

+2

+2

+2

+2

+1

+1

10

27

+2

+2

+2

+2

+1

+1

+2

+1

10

28

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+1

14

29

+2

+2

+2

+1

+2

+2

0

0

8

30

+2

+2

+1

-2

+2

+2

0

-2

12

31

+1

+1

+1

+1

+2

+2

0

-1

3

32

+2

+1

+1

+2

+2

+1

+2

-1

5

33

+2

+2

+1

+2

+2

+2

0

-1

6

34

+1

+2

+2

+2

+2

+2

+1

+1

10

35

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

16

36

+1

+1

+2

+2

+2

+2

+2

0

8

37

+1

+1

+1

+1

+2

+2

0

0

4

38

+2

+1

+2

+2

+2

+2

+2

+1

12

39

+2

+1

+1

+2

+2

+2

+2

+2

12

40

+2

+2

+2

+2

+2

+2

0

-2

4

41

+1

+1

+1

+1

+2

+1

+1

+1

5

42

+1

+1

+1

+1

+2

+2

+1

0

5

43

+2

+2

+2

+2

+1

-2

-2

+1

-4

44

+1

+2

+2

+2

+2

+2

+1

0

8

45

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+1

0

10

46

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

16

47

+2

+2

+1

+1

+2

+2

0

0

8

48

+2

+2

+1

+1

+2

+2

-2

-2

4

49

0

0

0

0

+1

+1

+1

+1

0

50

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

16

51

+1

+1

+1

+1

+2

+2

0

0

4

52

+1

+1

+2

+2

+2

+2

+1

0

6

53

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

-1

10

54

+1

+1

+1

0

+2

+2

+1

+1

5

55

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+1

0

10

56

+1

+1

+1

+1

+2

+2

0

-1

3

57

+2

+2

+2

+2

+2

+1

0

-1

4

58

+2

+1

+2

+2

+2

+2

0

-2

2

59

+2

+2

+2

+2

+2

+2

0

-2

4

60

+2

+2

+2

+2

+2

+2

-2

-2

0

61

+1

+2

+2

+2

+2

0

-1

-1

-2

62

+1

+1

+1

+1

+2

+2

+1

+1

6

63

+2

+1

0

0

+2

+1

+2

+1

5

64

+2

+1

+1

+2

+2

+2

+1

+2

11

65

0

0

0

-1

+2

+2

+2

+2

-2

66

+2

+1

+2

+2

+2

+2

+1

0

8

67

+2

+2

+2

+2

+2

+1

0

0

6

68

+1

+2

+2

+2

+2

+2

0

0

6

69

+2

+2

+2

+2

+2

+2

0

-2

4

70

+2

+2

+2

+2

+2

+2

0

-2

4

71

+2

+2

+2

+2

+2

+1

0

-1

4

72

+2

0

+1

+1

+2

+2

0

-2

2

73

+2

+2

+2

+2

+2

+1

0

-1

4

74

+2

+1

+2

+1

+2

+1

0

+1

6

75

+2

+1

+2

+2

+2

+2

+1

0

8

76

+2

+1

+2

+2

+2

+2

+1

0

8

77

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+1

0

10

78

0

0

0

0

+2

+2

+2

+2

0

79

0

0

0

0

+2

+2

+2

+2

0

80

+2

+1

+2

0

+2

+1

+2

0

9

81

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

16

82

+2

+1

+1

+1

+2

+1

+1

+1

7

83

+2

+1

+1

+1

+2

+1

+1

+1

7

84

+1

+1

+1

+1

+2

+2

+2

+1

7

85

+2

+1

0

-1

+2

+2

+2

+2

4

86

+2

+1

+2

0

+2

+1

+1

0

7

87

+2

+2

+2

0

+2

+2

+1

0

10

88

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+1

0

10

89

+2

-1

+2

+2

+2

+2

+1

0

4

90

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

-2

8

91

+2

+1

+2

+2

+2

+2

+1

-2

4

92

+2

+2

+1

+2

+2

+2

0

-2

4

93

+1

+1

+2

+2

+2

+2

+2

0

8

94

+1

+1

0

+1

+2

+2

0

0

4

95

+1

+1

+1

+1

+2

+1

+1

+1

5

96

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

+2

16

Информация о работе Стратегия управления инновационными проектами