Стратегия управления инновационными проектами

Годовой объем продаж (руб.) – 12 000 000

Текущая прибыль (руб.) – 4 200 000

Текущая прибыль ( %) - 35%

Минимально допустимая прибыль (руб.) – 3240000

Минимально допустимая прибыль (%.) – 27%

Разница (%) – 8%

Правила предоставления скидок:

Если по условиям контракта  клиент должен оплатить товар не позже, чем через 30 дней после поставки (возможный норматив предоставления коммерческого кредита клиентам с высоким рейтингом), а клиент платит досрочно:

- в первые пять дней ему предоставляется 3% (трехпроцентная) скидка с цены товара;

- в первые десять дней ему предоставляется 2% (двухпроцентная) скидка с цены товара;

- в первые пятнадцать дней ему предоставляется 1,5% (полуторапроцентная) скидка с цены товара;

- в первые двадцать дней ему предоставляется 1% (однопроцентная) скидка с цены товара;

- в первые двадцать пять дней ему предоставляется 0,5% (полупроцентная скидка) с цены товара;

- через тридцать и более дней скидка с цены товара не предоставляется.

Глава 3. Разработка стратегии управления проектом внедрения СRM  в компании

3.1. Комплексная характеристика CRM-проекта

CRM-проект стартовал  в 2006 году, когда состоялось объединение  четырех пивоваренных компаний — «Балтика», «Ярпиво», «Вена» и «Пикра» — и была создана единая служба продаж. Для управления этой огромной службой необходимо было создать информационную систему, позволяющую координировать деятельность в области сбыта и собирать рыночную информацию, опираясь на которую можно было бы адекватно планировать работу компании в целом. Разработчиком системы и подрядчиком проекта по ее внедрению стала фирма «Монолит-Инфо» из Санкт-Петербурга. Масштабы проекта огромны. В настоящее время в CRM-систему интегрировано 75 региональных подразделений и 11 заводов «Балтики» по всей России, а также около трёхсот дистрибьюторов. В ней работает более пяти тысяч пользователей. Часть из них стационарные — это сотрудники ключевых подразделений компании. Около четырёх тысяч торговых представителей подключено к системе через мобильные средства связи ¹⁴.

CRM-система является  отражением политики компании на рынке. Это инструмент. Согласно рыночной стратегии компании, клиенты — это не те, кто непосредственно покупает у нее продукцию, не торговые сети и дистрибьюторы, а те, кто потребляет пиво. Это конечные покупатели. Безусловно, цель компании — увеличение продаж. Но увеличить продажи без того, чтобы клиенты, то есть люди, которые пьют пиво «Балтика», поняли, что компания их любит и уважает, не получится.

Хотя не только они — отчасти понятие «клиент» компания применяет и к торговым точкам, продающим продукцию компании. Ведь она хочет гарантировать своим покупателям не только соответствие качества продукта их ожиданиям, но и высокий уровень сервиса. Это значит, что в магазине покупатели увидят именно то пиво, которое компания хочет продать, оно будет находиться в том месте, в котором, по оценке компании, оно должно находиться. Полка будет оформлена надлежащим образом, бутылки не будут валяться и стоять вперемешку, рекламные материалы будут размещены правильно.

Если компания ориентируется на конечного покупателя, то ее работа с рынком должна проходить непосредственно в торговой точке. В определенном смысле компания «Балтика» является клиенториентированной компанией, иначе она не занималась бы CRM-проектом, и у компании не появилось бы четыре тысячи торговых представителей. Однако принцип работы с рынком у компании принципиально иной, нежели у небольших компаний. Компания «Балтика» не работает напрямую с торговыми точками, а пользуется услугами дистрибьюторов. При этом компания рассматривает дистрибьюторов как бизнес-партнеров, осуществляющих аутсорсинг продвижения продукции и частично логистики. Их дело — своевременно и в полном объеме доставить продукцию в правильное место. А работа компании как производителя и продавца — взаимодействие с непосредственным покупателем, что компания и делает через торговых представителей.

 С точки зрения функциональности CRM-система компании имеет модульную структуру. Отдельные модули складываются в специализированные подсистемы. Часть функциональных модулей работает уже сейчас, остальные планируются к внедрению в ближайшее время.

Логика информационных потоков в системе «Монолит CRM»  следующая. Первичная информация о рынке собирается с помощью решения SFA [Sales Force Automation], автоматизирующего работу торговых представителей. На настоящий момент их силами можно собрать практически любую рыночную информацию: компания знает, что происходит в торговых точках, как реагируют ее покупатели на качество продукции, на ассортимент и так далее.

Первичная информация попадает в операционный блок CRM-системы, где на ее основе строятся оперативные отчеты. Операционный блок — сердце CRM-системы — состоит из пяти модулей: «работа с клиентской базой», «оперативная отчетность», «товарный каталог и ценообразование», «управление программами лояльности» и «визуализация и оптимизация показателей». Модуль оперативной отчетности — инструмент, позволяющий преобразовать первичные данные в таблицы Microsoft Excel для дальнейшего использования.

Что касается управления программами лояльности, то у компании есть несколько программ для торговых точек, суть которых заключается в том, что если точка выдерживает определенные условия, рекомендуемые «Балтикой» в течение определенного времени, она получает определенные бонусы. И данный модуль как раз автоматизирует такой подсчет. Автоматизация этого процесса приносит много пользы: на программы лояльности тратятся большие деньги, и мы хотим видеть, как они распределяются, за что выдаются призы и какова отдача.

Затем из операционного CRM данные передаются в аналитический, где осуществляется построение аналитических моделей. Функционирование аналитического CRM в компании поддерживается корпоративным хранилищем данных на базе OLAP-технологии. С его помощью компания получает аналитические кубы по трейд-маркетинговым акциям, дистрибуции, покрытии торговых точек, уровню цен, а также операционную аналитику продаж (объемы/заказы).

Следующий модуль CRM — подсистема расчета эффективности, которая в итоге будет рассчитывать эффективность трейд-маркетинговых акций, работы с каналами продаж и дистрибьюторами, а также KPI полевого персонала.

Важным модулем является управление сервисом. У компании порядка 170 тысяч холодильников, установленных в торговых точках. Во-первых, их нужно инвентаризировать и производить учет комплектующих, а во-вторых, вовремя ремонтировать. В состав подсистемы «управление сервисами» входит модуль «учет основных средств». В 2007 году с помощью этого модуля (и КПК) компания провела инвентаризацию всех основных средств, которые находятся в торговых точках: охладителей, шатров, павильонов и так далее. Кроме того, сейчас в компании идет проект по автоматизации взаимодействия с сервис-центрами. Для того, чтобы компания могла эффективно строить процесс подачи заявок на сервисное обслуживание и соответственно требовать от сервис-центров более оперативного и высококачественного их выполнения, создан Web-портал по сервис-менеджменту.

3.2. Комплексный анализ проекта. Основные преимущества использования CRM системы для МПК

Рассмотрим основные задачи создания аналитической CRM-подсистемы в компании «Балтика».

Инициаторами здесь  выступили отдел прогнозирования  и планирования продаж и группа сопровождения CRM-системы отдела развития информационных систем. Отчеты, генерируемые операционным блоком CRM-системы, позволяют получать оперативную информацию в границах месяца. Но по мере накопления данных появились задачи их более глубокого анализа за большие периоды времени (до двух лет) с разбивкой по месяцам или неделям. Нужно было решение, способное совместить в одной системе координат различные показатели по торговым точкам. Например, дистрибуцию и долю собственной продукции на полке торговой точки.

Необходимо было также  обеспечить непосредственный доступ к  отчетности пользователям в регионах. До внедрения аналитической системы отчеты строились в штаб-квартире и рассылались пользователям, что было не совсем оперативно. Теоретически такие отчеты можно было получить из операционной CRM, но производительность системы отчетов на основе транзакционной базы данных при работе с большими периодами не удовлетворяла. Поэтому основное внимание в требованиях к будущему решению было уделено гибкости и скорости работы. На основании этих требований отдел развития ИС выбрал архитектуру и поставщика решения. Система отчетности, построенная на базе OLAP-хранилища, в котором информация структурирована и агрегирована надлежащим образом, должна была обеспечить гораздо большую производительность.

В силу особенностей подхода CRM-проект компании «Балтика» принципиально отличается от классических представлений. Цель CRM-системы в компании традиционна — обеспечить взаимодействие с непосредственным покупателем. Но в данном случае данная цель достигается через иной механизм — это скорее не управление взаимоотношениями с клиентами, а управление торговой сетью. Для этого компания, прежде всего, должна понимать, что происходит в точках продаж, и своевременно реагировать на происходящее. Вторая задача — стандартизировать и сделать подконтрольной политику компании по отношению к торговым точкам. Если торговые представители и структуры продаж находятся в десяти часовых поясах, то понятно, что менеджер, сидящий в штаб-квартире, имеет очень слабое представление, как они работают и вообще работают ли. И при этом компания хочет быть уверена, что в каждой точке обеспечен заданный уровень сервиса и определяющие его процессы, торговый маркетинг и выкладка продукции. Поэтому одна из основных функциональных областей CRM-системы компании — управление бизнес-процессами, включая управление торговым персоналом, качеством его работы и их контроль.

SFA-решение компании «Балтика» действительно уникально.

Торговые представители компании занимаются сбором рыночной информации в торговых точках, это принципиально важно для компании. Поскольку наладить неформальные отношения с четырьмя тысячами человек невозможно, то для управления торговыми представителями и контроля их деятельности компания внедрила систему формализованного взаимодействия с ними. Торговые представители ежедневно совершают визиты и собирают различную информацию: о проводимых в настоящий момент акциях, о ценах, о выкладке продукции, об остатках, об установленном в торговых точках холодильном оборудовании. Всю эту информацию они вводят в CRM-систему через свои КПК. Кроме того, в момент визита представитель оформляет заказ, который в дальнейшем идет к дистрибьютору.

О своей деятельности он отчитывается в соответствии с  перечнем «шагов визита», в котором указано, какие действия следует производить торговому представителю в точке того или иного типа. CRM-система также передает торговым представителям специальные задания от руководства всех уровней — от супервизора до представителя штаб-квартиры. Если идет promotion-компания одного из продуктов, представители получают специальные задания по этому продукту. Например, проверить выкладку в торговых точках в данный момент времени.

Так как зарплата торговых представителей делится на постоянную и переменную части, в 2008 году компания внедрила систему, позволяющую считать бонусы прямо по результатам работы. Например, перед кем-то из них стоит цель - достичь таких-то показателей по дистрибуции продукта. Система рассчитывает этот показатель, и в течение месяца он видит, насколько близок к своей цели. Соответственно, если он не успевает, то может, например, пойти работать в выходные и так далее. Для торговых представителей это очень удобный механизм: они знают, на что рассчитывать, получая информацию не в конце месяца, а в реальном времени.

Интеграция с дистрибьюторами — самая больная тема. Все вторичные продажи проходят через них. Для того, чтобы эффективнее планировать работу, компания должна получать от них информацию (направления, сроки и объем поставок). Прежде всего, автоматизация взаимодействия с дистрибьюторами обеспечивает автоматическую передачу им заказов от торговых представителей компании. Кроме того, компания ставит себе задачу видеть, как заказ выполняется: доставлен ли он в срок, в полном ли объеме выполнен и так далее. Постепенно дистрибьюторы становятся для компании более прозрачными. Сроки доставки продукции в торговую точку сокращаются, растет доля продаж «день в день». Контролируются взаиморасчеты, снижаются издержки на администрирование заказов дистрибьютором. Информационная система дистрибьюторов, как правило, строится на базе решений «1С», и поэтому в компании разработали приложение для «1С», которое они устанавливают у себя, настраивают и потом передают информацию в автоматическом режиме. В настоящее время установлено порядка восьмисот интеграционных шлюзов и передается информация о тысяче дистрибьюторских складов.

Кроме того, у компании давно уже есть специальный портал для дистибьюторов, где они могут познакомиться с доступными отчетами по своей работе, которые подготовлены в CRM-системе. Раньше за этой информацией они были вынуждены обращаться к специалистам компании.

3.3. Обоснование эффективности проекта