Сущность стратегического планирования и планирования маркетинга» (на примере Торгового Дома «Барис»)

         Наиболее  распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

     Первую  группу эталонных стратегий составляют  так называемые стратегии концентрированного  роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  предприятие делает все, чтобы    с    данным    продуктом   на   данном рынке завоевать  лучшие позиции. Для реализации  этой стратегии  требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта;

- стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства  нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

        Вторую группу эталонных стратегий  составляют такие стратегии бизнеса,  которые предполагают расширение  предприятия путем добавления  новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного  роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.     Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной  вертикальной интеграции, направленная  на рост предприятия за счет  приобретения либо же усиления  контроля над поставщиками, а  также за счет создания дочерних  структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

     Третьей  группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

- стратегия горизонтальной  диверсификации, предполагающая поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной  диверсификации, состоящая в том,  что предприятие  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности  рынка, наличия необходимых финансовых средств.

    Четвертым  типом эталонных стратегий развития  бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста  или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады è кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный  случай стратегии сокращения  и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора  урожая”, предполагающая отказ  от долгосрочного взгляда на  бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия предполагает  сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие  закрывает или продает одно  из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия  и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям  предприятия  бизнесов;

- стратегия сокращения  расходов, основной идеей которой  является поиск возможностей  уменьшения издержек и проведение  соответствующих мероприятий по  сокращению затрат. Реализация этой  стратегии связана со снижением  производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

     В практике  предприятие может одновременно  реализовывать несколько стратегий.  Это характерно для  многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию.

             Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками  в области стратегического планирования и управления [ Ансофф И., Портер М. и др.]  Матрицы, иллюстрирующие эти стратегии, стали классическими  в теории стратегического планирования и управления [матрица БКГ-Бостонской консультативной группы, матрица  корпорации “Дженерал электрик “, матрица конкуренции М.Портера и матрица Ансоффа].

 

 

1.2. Методика планирования  маркетинговой стратегии на предприятии

 

При разработке стратегии  создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для  основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

1. А. финансовая стратегия;
2. Б. продуктово - маркетинговая;
3. В. производственная;
4. Г. стратегия управления персоналом.

Маркетинг и продуктово – маркетинговая стратегия.

Реализация маркетинговой  стратегии направлена на создание комплекса  конкурентных преимуществ и эффективное  использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

Для эффективной реализации стратегии развития предприятия  необходимо разработать продуктово - маркетинговую программу, которая  позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные  условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу.

Разработка и реализация маркетинговой программы, также  как и вся стратегия, учитывает  ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы.

Если не будут приниматься  маркетинговые меры, то следует ожидать  дальнейшего сокращения продаж и  потери рынка, вследствие его захвата  конкурентами. Мероприятия должны быть разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению – программы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по ряду показателей:

 Анализ рыночной  ситуации: Необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка, с которым работает и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать свои сегменты рынка.

1. Определяется, как рынок  данного вида товара изменится,  или не претерпит существенных  изменений. Спрос на продукты  будет оставаться достаточно  традиционным и стабильным, определяемым  демографической ситуацией в  регионе или будет расти, тогда в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения.

2.Оценка потребления  продуктов (для продуктов питания  и товаров массового спроса) на  душу населения. 

3. Отрасль стара, давно  сформирована и не подвержена  росту или динамично развивается. Возможно ли некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков).

4. Оценка изменений,  связанных с дальнейшим развитием  сферы услуг. На что это вызовет  соответственное увеличение спроса  и как использовать это расширение  рынка. 

5. Сервис. Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервису и, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именно сервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уход с рынка продукта.

Сервис и отношения  с партнерами по бизнесу будет  иметь огромное значение. Для гибкого  и оперативного обслуживания розничной  сети, целесообразно идти на дополнительные затраты. Данный подход позволит снизить время пребывания на маршруте, повысит качество обслуживания и личную ответственность, а так же позволит решить ряд острых проблем, а иногда и снизить затраты на доставку. Необходимо всесторонне улучшить качество обслуживания клиентов, дифференцировать их по приоритетности для компании (доля выручки, регулярность и состав закупок); установить устойчивые отношения с поставщиками.

6. Анализ изменения  цен. Какие цены на традиционные  продукты, изменятся ли они, или  предполагаются более высокие  цены лишь на новые (модифицированные) продукты.

7. Специфика потребления  в связи с какими-то торжественными  мероприятиями годовщинами и  т. д. Пример: количество упаковок  купленных одним лицом не будет  превышать 1-2 (исключение могут  составлять такие праздники как Рождество и Новый год по мороженому и Пасха по творогу).

8. Возможен ли рост  требований потребителя к качеству  товара.

10. Новые продукты и  рынки, на которые в будущем  необходимо обратить особое внимание.

9. Перспективы производства  товаров заменителей.

10. Внешнеэкономическая  ситуация. Экспорт, импорт.

11. Анализ конкуренции  на рынке производителей.

12. Анализ рынка поставщиков. 

Рыночные тенденции:

1. Основной тенденцией является резкое увеличение потребления чего- либо (в расчете на домохозяйство).
2. Рост продаж, предварительная оценка темпов роста рынка.
3. Рост или снижение конкуренции в отрасли и отдельных сегментах, изменение ее структуры.

 Рыночная и товарная  стратегии. Если задачей является  увеличение доли рынка, то необходимо  выбрать наступательную стратегию развития. Учитывая тот факт, что, как правило, товар не является новым и на данном рынке существует определенное количество аналогов, а рост в отрасли не предвидится, то рекламную компанию необходимо сосредоточить на конкурентных преимуществах товара. Это, прежде всего, качество, дизайн, дополнительные функции и репутация марки и завода. А так же использование передовых технологий.