Сущность стратегического планирования и планирования маркетинга» (на примере Торгового Дома «Барис»)

Качество, имидж марки  или фирмы - вот самые важные преимущества необходимые по отношению к конкурентам  на платежеспособных рынках. На рынках с потребностями, не подкрепленными платежеспособностью (в т.ч. Россия), главным преимуществом является цена.

Ассортимент. Как показали проведенные исследования, ассортимент  является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.

Ассортиментная политика должна учитывать:

1. Рентабельность продукта.
2. Потребности рынка и целевых групп.
3. Широкий выбор.
4. Ограничения по сбыту.
5. Сезонные тенденции.

Если уже производимые на предприятии виды продукции полностью  соответствуют всем требованиям рынка, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данный ассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой. Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей, а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам.

Надо приложить все  усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы.

Учитывая то, что многие потребительские товары однородны  и их стандартные виды (сорта) выпускают  разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.

 Ценовая политика. При разработке ценовой политики  необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.         Нахождение основных видов продукции предприятия в стадии насыщения рынка обуславливает зависимость объемов продаж от стоимости предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим.

Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка).

Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен - учитываться факторы, которые будут  определять ее формирование:

- покрытие ценой издержек  на продвижение; 

- восприятие цены потребителем;

- восприятие цены конкурентами;

- объем закупленной  партии;

- форма оплаты;

- степень заинтересованности  в клиенте; 

Для проникновения на новые сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные  скидки от объемов или возможность отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов.

Следует выпускать 3 группы одного вида продукции:

Во-первых, это группа элитных сортов, которые можно  продавать по самым высоким ценам.

Во-вторых, это группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + - 10 процентов.

В-третьих, это группа дешевых сортов из дешевых материалов или с дешевыми наполнителями. Эти  сорта будут продаваться по самым  низким ценам. Необходимо, чтобы эти  цены были ниже, чем у конкурентов.

Таким образом, будет 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем  у конкурентов.

Сбытовая политика.

Во-первых, желательно открыть  новые магазины или отделы фирменной  торговли.

Во-вторых, разработать  широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию в зависимости от сезона.

В-третьих, для реализации стратегии развития предприятия  необходимо выйти на рынки других регионов.

Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы.

 Коммуникационная  политика. Необходимо разработать  и активно проводить рекламную  кампанию и PR – акции, использовать  новые методы для стимулирования  потребителей, такие как: разработка  и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций, дегустаций и распродаж в торговле.

В стимулировании сферы  торговли: предоставление бесплатных образцов, развивать неформальные взаимоотношения с лицами, принимающими решения и всесторонне улучшать качество обслуживания, следить за выкладкой товара и проводить мерчендайзинг.

В рекламе основной упор делать на целевую группу и преимущества товара. В рекламной кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если она хорошо узнаваема и популярна, позволяет легко вывести на рынок новый продукт и популяризировать его. Обратить особое внимание в рекламе на молодое поколение, проведение конкурсов, “продвинутых” акций.

Задачей public relations является формирование позитивного имиджа компании и торговой марки в СМИ, более  лояльного отношения со стороны  населения, контролирующих органов  и структур власти. Предприятие должно стать открытыми для всех заинтересованных в нем людей и быть “хорошими” в их глазах. Мнение о нем должно быть более позитивно, чем о конкурентах. Было бы удачно привлечь для этого официальные органы контроля или сторонних экспертов. Все случаи замечаний и проверок конкурентов органами контроля или негативные публикации, должны становиться предметом обсуждения во всех квартирах, магазинах и офисах партнеров.

Выбор маркетинговых  стратегий предприятия во многом определяется тем, каким является тип  рынка, на котором оно функционирует. Рынок бытовой химии в Г. Улан-Удэ является конкурентным рынком, на котором существует большое число предприятий-продавцов и покупателей аналогичных товаров. Данный тип рынка характеризуется следующим набором характеристик. Во-первых, маркетинговые исследования, разработка товаров, рекламные мероприятия, стимулирование сбыта, и другие действия имеют стабильный характер. Во-вторых, цены стабильные, долговременные, если и изменяются, то в незначительных пределах. Повышать их и рассчитывать на получение дополнительной прибыли не приходится, так как рынок наполнен идентичными товарами. Неоправданными являются и действия, направленные на установление цен ниже рыночных. Формирование стратегии предприятия, само по себе, предполагает осуществление процесса стратегического планирования, различные стороны которого будут, с одной стороны, влиять, а с другой стороны, определять эффективность выработанной стратегии.

 

.

 

 

 

Глава 2.  Характеристика маркетинговой деятельности Торгового  Дома «БАРИС»

2.1. Общая характеристика  предприятия

ООО Торговый дом «БАРИС» (Бурятская  ассоциация развития и сотрудничества). Основан в 1994 г. Вид деятельности – оптовая торговля различными видами товаров (сигареты, продукты питания, бытовая  химия и т.д.)

На момент создания компании рынке присутствовал небольшой ассортимент товаров бытовой химии (В основном продукция Ангарского завода, порошки «Сарма», «Эрго») для расширения ассортимента были заключены договора с крупными компаниями Colgate, Palmolive, Unilever и др. (в настоящее время заключены договора с 32 поставщиками).

1995 г. Ведена система обслуживания  клиентов (доставка товаров оптом).

1996 г. «Барис» становится лидером  на рынке Бурятии по бытовой  химии.

Открылись филиалы в городах: Чита, Иркутск, Благовещенск, Нерюнгри, Якутск. Таким образом ТД «Барис» укрепил свои позиции по всей Восточной Сибири.

1998 г. Разработана собственная  розничная сеть, открылись контейнера, павильоны, аренда торговых мест  магазинах. 

Весна 2002г.  Новое направление - хозяйственные товары. Имеется  свой склад и наработана система скидок с поставщиками (в настоящий момент их 10). Связь с поставщиками и с филиалами поддерживается через Интернет. Имеются подъездные Железнодорожные пути, новые складские помещения.

За 10 лет «БАРИС» вышел в разряд средних компаний в масштабе страны. Около 300 сотрудников по г. Улан-Удэ и по 50 работников в филиалах.

Планируется развитие магазинов самообслуживания бытовой химии, В советском районе идет строительство «Центра красоты  и здоровья» (специализация –  целебная косметика).

Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке.

Ситуация  с продажей бытовой химии на  российском рынке под влиянием  определенных факторов сложилась таким образом, что количество участников, действующих на этом рынке, очень велико. Одним из главных факторов, предопределивших такое развитие рынка, является то, что рынок бытовой химии характеризовался отсутствием крупных капиталов. Это способствовало быстрому росту количества конкурирующих друг с другом компаний-продавцов, большинство из которых представляют собой сравнительно небольшие фирмы. Емкость отечественного рынка синтетических моющих средств, по оценкам экспертов, составляет порядка 900 тысяч тонн в год.   Фактически этот рынок - один из самых развитых в России - контролируется двумя западными производителями: Henkel и Procter & Gamble. Еще один заметный иностранный участник - Unilever.   Сразу после кризиса 1998 года, когда объемы продаж дорогих стиральных порошков Tide, Ariel, ОМО упали, у отечественных производителей появились надежды на то, что они смогут потеснить западников. Но после покупки в 2001 году компанией Henkel Пермского завода "Пемос", второго по величине производителя стиральных порошков в России и производящего почти половину стиральных порошков отечественного производства, стало ясно, что отрасль останется за иностранцами. На долю Henkel приходится 14,5°6 средств для стирки (включая хозяйственное мыло), потребляемых в домашних хозяйствах, Procter & Gamble - 14%, "Пемос" - 10%.                  Последствием кризиса 1998 года стало импортозамещение - товары международных компаний стали пользоваться меньшим спросом, а объемы продаж у российских производителей выросли за счет того, что их товары были дешевле. В 2000 г. этот процесс существенно замедлился, а в некоторых секторах пошел вспять - международные корпорации стали опять отвоевывать свои позиции на оживающем рынке. Предметом постоянного внимания остается так называемая нецивилизованная розница, к которой в основном относятся открытые мелкооптовые рынки. Борьба с ней пока не увенчалась успехом. Доля мелкооптовых рынков в общем объеме продаж товаров неуклонно увеличивалась два года и к концу 2000 г. достигла 27%. Но это показатель только прямых покупок, а если учесть и мелкооптовые закупки для киосков и небольших магазинов, то, через мелкооптовые рынки проходит до 70% товаров народного потребления. Доля рынков могла увеличиться потому, что с 1999 г. туда стал постепенно возвращаться "свой" покупатель, то есть стали возвращаться потребители с доходами ниже среднего, которые остались без денег после кризиса 1998 г. и тогда им, скорее всего, трудно было делать массовые покупки даже на рынках.            Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Конкурентоспособность товара - это совокупность характеристик продукта и сопутствующих его продаже и потреблению услуг, отличающих его от продуктов-аналогов по степени удовлетворения потребностей потребителя, по уровню затрат на его приобретение и эксплуатацию. Это способность товара соответствовать ожиданиям потребителей, способность товара быть проданным. Для поддержания конкурентоспособности  товара часто недостаточно исследовать  требования и желания потребителей в определенный момент времени, т.к. невозможно изучить и предусмотреть все составляющие потребительской ценности товара. Поэтому фирмы прибегают к анализу деятельности своих конкурентов, их продукции и реакции потребителей на нее. Огромное количество поставщиков и торговых марок на рынке бытовой химии делает этот рынок весьма непростым для изучения и анализа. Достаточно сказать, что полноценной картины рынка, включающей ценовой анализ, не имеется не только у потребителей, но и у профессиональных участников рынка. К группе лидеров, занимающих значительную суммарную рыночную долю в Бурятии, можно отнести порядка 6 компаний-продавцов. Некоторые крупные поставщики бытовой химии, работающие в сфере  розничной торговли, такие как  ООО«МАКДАК АЗИЯ», ООО«ШЕВРОН», до недавних пор ООО«МЕРКУРИЙ», имеют собственные торговые сети. ТД «БАРИС» единственному  в Бурятии удалось сформировать розничную сеть в столице и  регионах с самым большим количеством  магазинов. Некоторые операторы  ушли с розничного рынка. В 2003 году решение закрыть розничные магазины приняло руководство группы компании ООО«КАМПУС». Наибольшим ассортиментом  обладает ООО «БАРИС», ассортиментный ряд составляет 2207 наименований продукции  и находится на среднеотраслевом уровне. Наиболее полноценным ассортиментом обладают ООО «ШЕВРОН», ООО «МАКДАК АЗИЯ», ООО «МЕРКУРИЙ». Недостаточным ассортиментом  владеют ООО «ПРЕМЬЕР КОСМЕТИК», ИП Шестакова НН. Основной фактор конкурентоспособности  – способность торговаться за счет скидок. Все представители рынка бытовой химии в равной степени используют данный инструмент ценовой политики  предприятия. Так изучаемая фирма «БАРИС» имеет стандартный для данной отрасли набор скидок. Наиболее привлекательным в этом плане является система скидок ООО «МАКДАК АЗИЯ», где любой корпоративный клиент получает скидку 8% вне зависимости от объемов реализации. Не менее привлекательно смотрятся  скидки ООО «ШЕВРОН» -  10% . Однако выше этой суммы скидки никто предложить не может, что объективно обусловлено  торговой надбавкой торговых фирм занимающихся реализацией бытовой химии. Торговая надбавка в данной отрасли составляет от 10-15%. Таким образом, система  факторов конкурентоспособности БАРИС  находится на должном уровне, однако необходимо проводить анализ структуры  ассортимента и внедрить дополнительный сервис и скидки для корпоративных клиентов. Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой  для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.    В настоящий момент ТД  «БАРИС» является рыночным лидером – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли (50%). Также ТД «БАРИС» лидер в области использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером компания должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам. Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии. В настоящий момент ТД «БАРИС» применяет фланговую оборону, направленную на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Рыночный претендент (Компания «МАКДАК АЗИЯ»)– организация  в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, компания должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать широкий ассортимент товаров, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент достигает свои цели, используя различные атаковые стратегии. Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Фланговая атака компании «МАКДАК АЗИЯ» направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Рыночный последователь («Шеврон») – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь проводит пассивную политику. Он выбирает стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.   2.2. Анализ конкурентной среды  и конкурентоспособности товаров  фирмы   Для того чтобы оценить будущие  позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

В этой главе мы представим основные результаты применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии ТД «БАРИС». Рынок товаров компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

• Регионы России (в основном крупный опт).
• Республика Бурятия (районы) - (розница, мелкий и средний опт).
• Город Улан-Удэ - (розница и крупные оптовики).

Спрос на бытовую химию  не считается сезонным. В декабре  компания продает в больших объемах  самую дорогую продукцию, так  как на Новый год принято дарить подарки.

Сравнивая ТД «БАРИС» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
• более гибкая ценовая политика;
• хорошая репутация у покупателей;
• надежность снабжения;
• качество поставляемого товара, приемлемые сроки выполнения текущих запасов;
• успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели;
• 10 лет на рынке;
• высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении конечных потребителей;
• имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность);
• компания обладает  политическим ресурсом, связями в администрации города.

Слабые стороны:

• Ожесточение конкуренции
• Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;
• Усиление требований поставщиков

Возможности:

• Выход на новые рынки или сегменты рынка.
• Расширение диапазона возможных товаров

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
• растущее конкурентное давление.

За последние годы маркетинговой службой была создана  своя сеть магазинов и оптовых  складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно  поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент,  высокое качество товара.