Технология бесконтактной оценки нанимающегося персонала

2. Усовершенствование процедур собеседования. Для этой цели рекомендуется разработать профессиограммы для отдельных должностей, на основании которых должен быть составлен перечень тестируемых компетенций. Помимо этого необходимо подобрать комплекс методик, позволяющих оценить кандидата с точки зрения наличия профессионально-значимых личностных характеристик.

3. Изменение технологии найма с акцентом на подбор и последующую расстановку персонала. Это позволит сформировать в коллективе устойчивые микро-группы (например в рамках одной смены горничных или портье из людей, которые максимально подходят друг к другу по психотипу и нивелируют отдельные недостатки друг друга.) Учитывая, что коллектив ГК «Аврора» сравнительно небольшой, выполнение этой работы не составит труда для отдела кадров предприятия.

Давая рекомендации по выполнению этих пунктов следует сказать, что в любой организации запросы на подбор специалистов могут поступать как от руководителей так и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует таблица 18:

 

Таблица 18. Координация действий между службой персонала и линейным менеджментом

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

 

 

Основываясь на данных приведенной таблицы рассмотрим в предлагаемую систему проведения отбора персонала на вакантную должность и расстановки персонала для компании ГК «Аврора», которая в совокупности будет являться общей рекомендацией по реализации первого, второго и третьего пункта предложений, обозначенных в начале настоящей главы.

Разработка профессиограммы и общая схема профотбора. Для компании, подобной рассматриваемой можно порекомендовать специальную процедуру, позволяющая выделять профессионально важные качества на основании предварительного изучения технологических и нормативно заданных ("бюрократических") характеристик профессий, как бы переходя от собственно профессиограммы к психограмме.

Такая процедура позволяет подбирать банки психодиагностических методик для профотбора на конкретные профессии, составлять развивающие и обучающие программы для конкретных профессионалов и т.п.

Предлагаемая процедура в научной литературе называется аналитическое профессиографирование (аналитическая профессиограмма).Е.М. Иванова определяет аналитическую профессиограмму как "построение операторной структуры деятельности субъекта труда через анализ основных нормативных показателей операционально-технологической структуры труда, изучаемых как система нормативно-ориентирующих признаков, организующих исполнение операционально-технологических действий субъекта труда" и предлагает следующий порядок ее построения.

Аналитическое профессиографирование включает два основных этапа:

• анализ операционально-технологической структуры труда и
• анализ собственно психологической структуры деятельности субъекта труда.

По сути, психолог должен сначала изучить данную профессиональную деятельность на основе анализа существующей нормативной документации (на "бюрократическом" и "технологическом" языке), а затем все это перевести на язык психологии, что и позволяет ему выделить на основе психологических характеристик действий сами профессионально важные качества (ПВК). И уже к этим качествам (к наиболее важным для данной профессии) подбираются конкретные психодиагностические методики - тесты (или субтесты). Можно использовать тесты, использованные нами в аналитической части для анализа ПВК сотрудников ГК «Аврора». Можно рекомендовать отделу кадров придерживаться ГК «Аврора» следующих этапов профотбора:

. На основании анализа организационной структуры и технологических потребностей в персонале осуществить общую оценку потребности в персонале.

Сама общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность определяется из объема работ и выработки на одного работника. Дополнительная потребность - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.

. Поиск и организация  потока претендентов: реклама в  СМИ; обращение в "рекрутинговые" агентства; обращение в службы занятости населения; использование личных контактов; ярмарки вакансий; школы, гимназии, вузы и т.п.

. Работа с самими претендентами  предполагает следующие подэтапы:

• На основании предварительного собеседования - формирование базы данных о претендентах; подготовка списка кандидатов на вакантные должности.
• Сбор предварительной информации от кандидатов: предварительное собеседование; заполнение стандартной формы анкеты (типа "Сведения о кандидате"); прием "резюме" от самих кандидатов и т.п.
• Проверка информации, полученной от кандидатов: информация с прежних мест работы и учебы; проверка рекомендаций.
• Тестирование кандидатов: личностные опросники; тесты интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей; групповые (в том числе, и игровые) методы отбора; решение проблемных ситуаций и т.п. Именно здесь могут пригодиться банки психодиагностических методик под конкретные трудовые посты, составленных на основе предварительного аналитического профессиографирования.
• При необходимости, медицинское обследование: стандартная медицинская книжка, запрос в поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологический диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в психоневрологический диспансер. К этой работе может быть подключена служба безопасности ГК «Аврора».
• Серия последовательных интервью: со специалистом отдела персонала (инспектор ОК ГК «Аврора»); с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально созданной комиссией ("панельное интервью").
• Окончательное решение о зачислении на работу (принимается либо решением руководства, либо специальной комиссией).

- При этом возможны следующие типичные ошибки при оценке кандидатов:

• ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов оценивается средним баллом, т.е. всех подгоняют под "норму", хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);
• ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу неподходящих работников);
• ошибка завышенной требовательности (большинство получает очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных работников);
• эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ориентируясь лишь на какую-то одну, самую "главную" его характеристику, т.е. теряется комплексность оценки);
• ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кандидатов);
• стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального работника", который у каждого - свой и может сильно отличаться от реальных требований работы).

4. Часто реальный профотбор  продолжается на этапе профессиональной  адаптации, тем более, что сейчас распространена практика "испытательных сроков", по истечении которого с новичком могут и не продолжить контракт.

Адаптация персонала предполагает выделение следующих основных этапов:

а) оценка уровня подготовленности новичка;

б) ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами;

в) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса;

г) функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1-1,5 года после начала работы).

Рассмотрим далее предложения по совершенствованию системы найма, подготовленные на основании этих рекомендаций.

 

Совершенствование процедуры найма. Для оптимизации процедуры найма персонала можно рекомендовать рассматриваемой компании внедрения следующей процедуры, предшествующей принятию решения о приеме на работу, представляющую собой несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование; профессиональное испытание;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Рассмотрим эти этапы подробно.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. В частности для рассматриваемого предприятия можно расширить анкету полями о семейном положении, владении специализированными программами и инструментами, добавить пункт рекомендации.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

• слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

• не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата.

Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Чтобы выявить профессиональные качества претендента на должность, при подборе персонала очень важно увидеть человека в реальной жизни, в различных ситуациях, в том числе и в производственных. В таком случае в центре внимания будет именно поведение кандидата, его поступки, а не его слова, что даст возможность прогнозировать профессиональную успешность претендента. Поэтому для исследования индивидуальных качеств претендента предлагаем использовать следующую модель (табл.19).

Таблица 19. Модель оценки кандидата для гостиничного предприятия

Личностные качества	Характеристика
Коммуникативная компетентность	Соблюдение этики делового общения; способность аргументировано отстаивать собственную точку зрения и убеждать оппонентов; владение навыками ведения деловых переговоров.
Ответственность	Обоснованность и самостоятельность в принятии решений; готовность следовать взятым на себя обязательствам в достижении результата. Следование в деятельности принципам служения обществу и государству, соблюдения законности, правил служебной этики.
Организаторские способности	Умение достигать результата за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности подчиненных, постановки задач, распределения функций, полномочий и ответственности. (для линейного менеджменте) Стремление проявлять инициативу при решении поставленных задач, способность эффективно действовать в условиях физических и эмоциональных нагрузок (в первую очередь для персонала зала - официантов).