Технология формирования модели компетенций для оценки персонала

Министерство образования  и науки Российской Федерации

ФГОБУ ВПО  «Тверской государственный технический университет»

Институт дополнительного  профессионального образования 

и переподготовки

Кафедра социологии и социальных технологий

 

 

 

ДИПЛОМНАЯ  РАБОТА

 

Выпускника  специальности  080505 Управление персоналом

 

антоненко владимира владимировича

  ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

 

 

                                                                                    Научный руководитель:

Старший преподаватель 

                                                                              __________ Иванова Е.С.

 

 

 

 

Нормоконтролер:  _________________ Довгалёва И.В.

                        

Дата:

 

 

Допустить к  защите:    

Заведующий  кафедрой   _________________    Майкова  Э.Ю.

                                                 

 

Дата:

 

 

Тверь — 2011

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение………………………………………………………….…….……..…..3

1. Теоретические подходы к оценке персонала

1.1 Сущность оценки персонала, ее цель, задачи и значение…….…….…......6

1.2 Виды и методы оценки персонала….………………………….……….......20

1.3 Процедура проведения  оценочных мероприятий в организации….….….42

2. Модель компетенции, как фактор эффективной оценки персонала

2.1 Понятие компетенции, ее виды и качества………………..…….……........50

2.2 Принципы построения модели компетенции………………….…………..59

2.3 Алгоритм создания модели  компетенций…………….…………………....68

3. Разработка методических рекомендаций по созданию модели компетенций для ООО «Вышневолоцкий мясокомбинат»

3.1 Анализ системы оценки персонала ООО «Вышневолоцкий мясокомбинат»…………………………………………………………………...76

3.2 Методические рекомендации по созданию модели компетенций для ООО «Вышневолоцкий мясокомбинат»………………………...……………………86

Заключение……………………………………………………………..…….....101

Список использованных источников………………………………..………...105 

Приложение А:  Отчет о работе……………….…..…………………….…….116

Приложение Б:  Задачи на предстоящий год…..…………………………..…116

Приложение  В: Итог собеседования……………..…………………….…..….117

Приложение  Г: Аттестационный лист…………….……………………..........118

Приложение  Д: Отзыв-характеристика………………………………….……119

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В начале XX века в сфере менеджмента господствовала доктрина научной организации труда. Согласно ей от персонала требовали строгую формализацию организационных процессов и жесткую иерархию подчиненности. При этом сотрудников оценивали, прежде всего, на соответствие требованиям рабочего места.

В настоящее время на смену ей пришла доктрина человеческих отношений, ориентированная на вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их деятельности, где наиболее важным условием научной организации управления являются групповые ценности, а в качестве критериев оценки выступают общегрупповые нормы и коммуникативные навыки.

Одновременно с этим развитие технологий и частного предпринимательства привели к появлению новой концепции кадрового менеджмента в условиях конкуренции. Для нее свойственно выдвижение на первое место оценки индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на результат.

В связи с этим, сегодня становится актуальной оценка персонала при помощи компетенций. Особенно это касается средних и крупных предприятий. Это обусловлено тем, что если в маленьких компаниях руководители могут просто договориться о стандартах менеджмента и требованиях к сотрудникам, то для крупных предприятий необходима четкая система управления человеческими ресурсами, и именно корпоративная модель компетенций становится основой этой системы. Однако, несмотря на это, подобную систему кадрового менеджмента имеют небольшое количество предприятий. Исходя из этого, тема данной работы является актуальной.

Целью работы является: изучить технологию разработки модели компетенций для оценки персонала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Выявить сущность оценки персонала, ее цель, задачи и значение.
2. Охарактеризовать виды и методы оценки персонала.
3. Изучить процедуру проведения оценочных мероприятий.
4. Рассмотреть понятие компетенции, ее виды и качество.
5. Определить принципы построения модели компетенций.
6. Охарактеризовать алгоритм создания модели компетенций.
7. Проанализировать систему оценки персонала ООО «Вышневолоцкий мясокомбинат».
8. Разработать методические рекомендации по созданию модели компетенций для ООО «Вышневолоцкий мясокомбинат».

Сущность оценки персонала, ее цель, задачи и значение раскрыты в работах следующих авторов: Аксенов Е.А [2], Артемов, О.Ю.[14], Дятлов В.А. [47], Магура М.И [74], Травин В.В. [102], Борисова Е.А. [23], Баканов Е.А. [15], Раппопорт А.Р. [88], Иванова С.В. [53], Шекшня С.В. [108], Симонова И.Ф. [93], Симонова И.Ф. [94], Беклемишев Е.Л. [20], Буравлева Е.В. [26], Симонова И.Ф. [90], Алехина О. [5], Вучкович-Стадник А [37], Мескон М. [77], Тейт В. [101], Феофанова М.Р. [105], Волгин А.П. [35], Амстронг М. [12], Исаенко А. [56], Шибалкин Ю.А. [112], Поляков В. [84], Дятлов В.А. [48].

Виды и методы оценки персонала рассматривали: Иванова С. [54], Монди У.Р. [79], Вебер А.В. [29], Воронков А.Н. [33], Гарипова Е.Р. [39], Кибанов А.Я. [60], Кибанов А.Я. [59], Шкатулла В.И. [110], Спенсер Д. [97], Пугачев В.П. [87], Вучкович-Стадник А. [37], Джексон Ш. [45], Иванов О.А. [51], Бизюкова И.В. [21], Буравлева Е.В. [26], Адамчук В.В. [1], Кибанов А.Я. [59], Старобинский Э.Е. [99], Ярыгин С. [115], Исаенко А. [56], Меньшиков Л.И. [78], Симонова И.Ф. [96], Овчинникова Т.И. [81], Алферов Ю. [6], Симонова И.Ф. [92], Фролов С.С. [106], Леевик Г.Е. [68], Лазарева Г.В. [66], Вязикин А. [38], Кудряшова Л.Д. [63], Баллантайн И [19], Шекшня С.В. [109], Козлов О. [61], Бирбенкиль М. [22], Зырянова Н. [50], Базаров Т.Ю. [18], Зырянова Н. [50], Попов А.Н. [86], Симонова И.Ф. [91], Феофанова М.Р. [105], Маслов Е.В. [76], Пастухова И.В. [83], Брэдлик У. [28].

Процедурой проведения оценочных  мероприятий занимались такие авторы как: Агеев В.С. [8], Гордеев М. [40], Иванова С. [54], Иванова С.В. [52], Гроув Э.С. [43], Маслов Е.В. [76], Липатов В.С. [70], Апенько С.Н. [7], Базаров Т.Ю. [16], Лазарева Г.Н. [66], Козлов О. [61], Магура М.И. [73], Попов А.Н. [85], Волгин А.П. [35], Симонова И.Ф. [90], Сотникова С.И. [98], Шибалкин Ю.А. [112].

Понятию компетенций, ее видам и качеству посвящены работы: Кокорева И. [62], Линчевского Э.Э. [69], Спенсера Д. [97], Уиддета С. [104], Грейсона Д.К.мл. [41], Ивановой С. [54], Гариповой Э.Р. [39], Дорошевой М. [46], Лабунского Л.В. [65], Лобановой Т.Н. [71], Симоновой И.Ф. [90], Роджера М. [89], Пугачева В.П. [87], Гордеева М. [40], Борисовой Е.А. [23], Волкова И.П. [32], Джексона Ш. [45], Агеева В.С. [8].

Принципы построения модели компетенций анализировали: Попов А.Н. [86], Шхьюзлид М. [107], Одегов Ю.Г. [82], Симонова И.Ф. [94], Овчинникова Т.И. [81], Иванцевич Д.М. [55], Магура М.И. [74], Кузьмин С.А. [64], Беклемишев Е.Л. [20], Бурдин А.А. [27], Феофанова М.Р. [105], Волгин А.П. [35], Гроув Э.С. [43], Борисова Е.А. [24].

Алгоритм создания модели компетенций описан в работах: Лобановой Т.Н. [71], Полякова В. [84], Лапина А. [67], Апенько С.Н. [7], Раппопорт А. [88], Симоновой И.Ф. [95], Монди У.Р. [79], Базарова Т.Ю. [17], Борисовой Е.А. [24].

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

1. Сущность оценки персонала, ее цель, задачи и значение

В XXI веке успех любой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями, навыками делового общения и влияния. На вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит до 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективно управлять в принципе невозможно.

Руководство персоналом занимает центральное  место в управлении, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия. Однако на сегодняшний день найдется немного организаций, в которых потенциал персонала используется с максимальной эффективностью [21. С. 89].

Отсюда вполне логично возникает  вопрос: как выявить этот потенциал  и как создать условия, способствующие его наиболее полной реализации. На этот вопрос позволяет ответить реализация такой функции кадровой политики, как оценка персонала.

Необходимо отметить, что существуют разные подходы к оценке и, несмотря на принадлежность к разным периодам времени, некоторые из них продолжают использоваться и сегодня. В начале XX века господствовала доктрина научной  организации труда. От персонала  требовалось развитие умения работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях под оценкой понимался процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места.

Сменила ее доктрина человеческих отношений, требующая включенности персонала в общегрупповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки. Развитие технологий и индивидуализации деятельности привели к появлению концепции, требующей от работников умения трудиться в условиях конкуренции.

На первое место здесь выдвигается  оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентация на достижение результата. Сегодня актуальна теория командного менеджмента, требующая от сотрудника умения работать с коллегами в единой команде над решением ряда задач. Соответственно изменяются и подходы к оценке.

В современном кадровом менеджменте, по мнению ряда авторов (Базарова Т.Ю., Дятлова В.А., Евремова О.Ю., Магуры М.И., Травина В.В. и др.) процесс оценки персонала является системообразующей деятельностью для всей организации, и само понятие оценки переросло границы изучения отдельной личности [14. С. 154].

Исходя из этого, процесс оценки персонала был и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, и несомненно является актуальным и ключевым вопросом в системе управления персоналом в современной организации.

Оценка персонала в компаниях  в той или иной форме существовала всегда. Если говорить о формализованных системах оценки персонала, то они впервые появились в компаниях США в начале XX века. В 1960-х годах стали использоваться схемы в разрезе стратегических задач бизнеса, которые легли в основу современных методик.

В 1960-1970-х годах в США свет увидела новая методика, ставшая впоследствии очень популярной - управление по целям (Management by Objectives - МВО). С ее помощью оценивались личные достижения каждого сотрудника. Акцент делался на результатах выполненной работы за определенный период времени, обычно за год. В 1970-к годах МВО считался универсальным способом оценки персонала [23. С. 26].

МВО представляет собой такую технику, при которой руководство персоналом осуществляется на основе целей. МВО - это такая техника руководства, при которой сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием.

Цели, лежащие в основе этой техники  руководства, могут определяться различными способами:

- цели определяет руководитель;

- руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

- сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении руководителем, уточняются и утверждаются;

- руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их [46. С. 19].

В любом случае цели, намечаемые сотрудниками, должны быть ориентированны на реализацию стратегических планов организации, ее общих задач.

В 1980 годах была создана методика, названная Performance Managment (РМ). Данный термин не получил в русскоязычной литературе единого перевода. Он переводится  как «Управление результативностью», «Управление деятельностью», «Планирование  и оценка деятельности». Данная методика направлена не только на оценку результа, но и то, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника [15. С. 18].

В отличие от МВО, РМ подразумевает  масштабную обратную связь с работником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в организации.

Объективность оценки персонала существенно  повысилась с появлением в 1980-1990-х годах метода «360 градусов». Процедура оценки в данном случае предполагает опрос ряда людей (руководители, подчиненные, коллеги и клиенты), с которыми работает испытуемый. Это позволяет добиться результата не зависящего от субъективного мнения только одного человека [88. С. 105-115].

В те же годы на Западе начинают активно использоваться асесмент- центры, предполагающие комплексную оценку персонала по компетенциям. Они в основном применялись для оценки кандидатов на высокие руководящие посты и кандидатов в кадровый резерв компаний. В настоящее время все перечисленные способы оценки персонала в той или иной мере используются в компаниях стран Запада.