Технология формирования модели компетенций для оценки персонала

Существует также и другая классификация, где все методы оценки персонала  можно разделить на три группы. Первая группа включает методы, характеризующие  качества работников без количественного  их выражения. Их называют «качественными» методами. Вторая группа состоит из количественных методов, в результате применения которых можно непосредственно получить с достаточной степенью объективности балльную оценку уровня деловых качеств работника, т.е. количественные показатели оценки. И третья группа включает «комбинированные» методы, в основу которых положены как описательный принцип, так и количественные измерители. К ним относятся широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки, специальные тесты и некоторые другие комбинации количественных и качественных методов [51. С. 17].

Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала. Преобладающим  методом оценки персонала, как правило, считается метод экспертных оценок. В качестве основного эксперта выступает непосредственный руководитель, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Предпочтительной является такая организация этой работы, при которой сотрудников оценивают эксперты различных уровней подчиненности при помощи заполнения оценочных листов: «сверху» (руководители), «снизу» (подчиненные), «по горизонтали» (сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым работником) [21. С. 241].

Одним из важных методов является функциональная оценка руководителя. Она основывается на анализе процессов труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль [26. С. 13].

Одним из важных направлений оценочной  деятельности является определение стиля руководства, который также производится на основе выполнения работы. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством взаимодействия всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда [1. С. 213].

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль  делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И  если анализ управленческих функций  позволяет раскрыть содержание выполняемой  руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вводимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве средства его влияния на других людей.

Широко распространена практика оценки руководителя по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к объему, качеству, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в рыночных условиях хозяйствования. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления, слишком позднее выявление которых нежелательно [59. С. 89].

Причем чем более высокий  пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как  критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и  сложные системы показателей, учитывающие использование основных фондов и оборотных средств, эффективность капвложений, наличию прямых и косвенных затрат в издержках производства и т.д. [99. С. 47].

Руководители оцениваются также  по результатам внедрения и использования  новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния производителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. В настоящее время распространенным являются разработка и использование комплексных методов оценки персонала. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких групп критериев оценки. Иначе говоря, суждение о ценности работника основывается на различных основаниях [115. С. 19].

Такая модель предполагает рассмотрение трех интегрированных оценок в одной системе (рисунок 4.): личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера), труда работника (затрат времени, сложности труда) и результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Рисунок 4 – Содержание комплексной оценки персонала

Достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда управленческих работников. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации.

Наибольшее  распространение в 80-х годах получила методика коэффициента трудового участия (КТУ), при помощи которого производилось распределение заработной платы, что существенно повышало роль и объективность оценки. Основной сущностью КТУ являлось установление базового уровня и шкалы надбавок и снижений. Чаще всего величина базового КТУ равнялась единице, а диапазон изменения КТУ находился в пределах от 0 до 2. КТУ = 1 получали работники при выполнении месячных заданий с нормальным качеством труда. КТУ меньше 1 устанавливался работникам при невыполнении месячных заданий, низкое качество труда, нарушения трудовой дисциплины.

Преимуществами метода оценки по КТУ  являлись: направленность на конечные результаты производства, дифференциация заработной платы от количества и  качества труда, выделение творческих личностей и новаторов производства. Недостатком этого метода являлся объективизм показателей шкалы надбавок и снижений, субъективность размера КТУ, определяемого руководителем или советом трудового коллектива; трудоемкость расчета зарплаты по КТУ в отличие от фиксированных окладов; психологический дискомфорт в коллективе из-за дифференциации оплаты труда [56. С. 24].

Метод эталона начал широко применяться в нашей стране в годы первых пятилеток при организации стахановского движения. Преимуществом этого метода является достаточная четкость критериев оценки, учет не только достигнутых производственных результатов, но и личных качеств человека. Отрицательной же его стороной выступает недостаточный учет некоторых относительно постоянных факторов оценки (например, профессиональной компетенции работника), значимости одного из критериев, числовой системы их оценки. В результате, позволяя в той или иной мере отразить относительно переменные факторы, данный метод не имеет возможности учесть относительно постоянные факторы оценки [78. С. 58].

Матричный метод оценки в значительной степени примыкает к предыдущему. Он также предусматривает сравнение действительных качеств работника с каким-то «эталоном». Разница лишь в том, что в данном случае «матрицы», как правило, прежде всего, определяют квалификационные качества, и в меньшей степени - личностные, относительно переменные качества (отношение к труду, дисциплинированность и др.). Недостатком метода является относительно быстрое устаревание нормативных качеств матриц. Это хорошо видно на примере нормативных квалификационных характеристик, которые не поспевают за высокими темпами научно-технического прогресса. В то же время, будучи усредненными, они не учитывают конкретных особенностей того или иного производства, которые диктуют разные требования к работникам на замещение одинаковых должностей [96. С. 18].

Метод суммируемых оценок, в отличие от предыдущих, предусматривает определение уровней деловых качеств работников в два этапа. Применению метода предшествует предварительное описание признаков, которым соответствуют степени оценки по каждому фактору. Эти признаки располагаются в так называемой «оценочной сетке». На первом этапе оценки производится описание фактических качеств работников и сопоставление их с «оценочной сеткой», установление степени их соответствия сетке (частота проявления). Каждая категория ответов экспертов взвешена от одного балла за ответ «никогда» до пяти баллов (или за ответ «всегда». На втором этапе подсчитывается сумма баллов, набранных работником, что служит показателем его оценки. Метод является по существу комбинацией системы балльной оценки (второй этап) с матричным методом (первый этап). Применяется главным образом в крупных фирмах США, Германии, Франции. Он обладает рядом преимуществ, а именно: относительной простотой, достаточной степенью точности в определении количественных показателей оценки, вытекающей из субъективного измерения на первом этапе частоты проявления качеств работниками [81. С. 19].

Управление по целям (Management Ву Objectives - МВО). Проведение оценки методом МВО заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров [6. С. 82].

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач на год. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода  сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы. Решение об общей оценке обычно бывает общим, но в спорных вопросах приоритетно мнение менеджера. В отдельных случаях в роли «третейского судьи» может выступать вышестоящий руководитель.

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Стоит отметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе четкой классификации способов оценки под определение «аттестация» попадают и другие методы. Основное отличие «истинной» аттестации - это ее официальный статус. В некоторых случаях порядок проведения аттестации излагается в официальных утвержденных документах. При отсутствии такого документа организация должна иметь утвержденное в установленном порядке Положение об аттестации персонала в компании. Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании. Аттестация - это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации [92. С. 115].

Для проведения аттестации в организации  создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5-11 человек. В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества [109. С. 27].

Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации. Если сотрудник не является на заседание комиссии без уважительной причины, то его документы могут рассматриваться и без его присутствия. Следует учесть, что перед увольнением работодатель должен сделать сотруднику предложение о переходе на другое место работы. При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в случае неудачи обратиться в суд. В суде работодатель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения [106. С. 208].

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

- Понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей).

- Перевод на другую должность.

- Увольнение.

- Повторная аттестация.

- Обучение.

Управление результативностью (УР) - Performance Management (РМ). В 1980-х годах в дополнение к МВО пришел метод Performance Management (РМ), который, в отличие от МВО, оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника - то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. С помощью РМ выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера [98. С. 108]. Как и МВО, РМ предполагает участие всего персонала организации - от первого лица до рядового работника. Суть метода - в сотрудничестве менеджера и подчиненного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи, которую менеджер дает подчиненному от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально) [68. С. 97].

Собеседование по постановке задач  и итоговое интервью проходят раз  в год. Несколько раз в год  организуются собеседования, на которых  сотруднику дается обратная связь по его работе и определяются пути устранения имеющихся недостатков. На итоговом интервью оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры. Как и в МВО, постановка задач и оценка их выполнения осуществляется и менеджером, и подчиненным. После этого во время собеседования согласуются их результаты [66. С. 241].

Шкала оценки, основанная на поведении (ШОП или BARS (Behavioral Approach Rating Scale))- метод преодолевает проблемы, которые присущи методам сравнения по категориям. В данном случае измерение выполнения происходит по шкале уровней выполнения. Четко определяется поведение, связанное с каждым уровнем оценки. Помогает ликвидировать недостатки, присущие другим методам. Этот метод работает самым лучшим образом в ситуации, где работники выполняют приблизительно одинаковую работу. Однако, этот метод требует значительного времени и энергии для разработки и применения [38. С. 211].

При разработке BARS требуется сформулировать решающие эпизоды, разработать характеристики выполнения, рассортировать решающие эпизоды; установить шкалу решающих эпизодов, разработать метод.

Существует также разновидность BARS - шкала, основанная на наблюдении за поведением (Behavioral Observation Scale -BOS). Эта методика дополнительно измеряет частоту проявления поведения [63. С. 141].

Метод «360 градусов». Метод появился в 1980-е годы как альтернатива и дополнение к МВО. Его основная цель - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником. Основная цель обратной связи 360 - предоставить сотруднику систематизированную информацию об оценке уровня развития компетенций [19. С. 75].