Технология формирования модели компетенций для оценки персонала

Преимущества использования этой системы состоят в том, что  сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. Оценка «360 градусов» применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод «360 градусов» используется в случае оценки руководителей) [109. С. 27].

Свое мнение о сотруднике высказывают  четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов, то есть «круговая» оценка.

Для проведения оценки выбирается группа из 7-12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; по матрице; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений [61. С. 2].

Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники оценки на бумажных носителях или в системе онлайн [22. С. 9].

Итогом данной части работ является анкета, предлагаемая для заполнения сотрудникам, где чаще всего встречается  два вида оценочных структур:

а) образцы поведения, степень соответствия которым сотрудники оценивают по 5-бальной (могут быть 4 — 10 - бальные шкалы) шкале.

б) либо это уже проранжированные по 5-бальной шкале компетенции.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку. Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Так как оценка по методу «360 градусов» предназначена прежде всего на получение обратной связи самим сотрудником, то доступность отчета другим лицам, в том числе и руководителю обговаривается заранее.

Решения, принимаемые по итогам оценки «360 градусов»:

- Определение сильных сторон и областей развития сотрудника.

- Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный). Прообраз ассессмент-центра возник в период первой мировой войны в немецкой армии. Для выяснения причин ухода офицеров были разработаны специальные игры, моделировавшие реальные ситуации, в которых оказывались военнослужащие. Позднее метод стал применяться в английских и американских вооруженных силах [50. С. 5].

В 1960-е годы американская телекоммуникационная компания AT&T построила здание для  проведения оценки персонала, назвав его Assessment Center. Этот термин со временем стал употребляться для обозначения самой методики [78. С. 143].

Ассессмент-центр предназначен для  оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ. behaviour - поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенций. Выбор содержания ассессмент-центра обусловливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ- менеджеров акцент делается на бихевиоральном интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх [18. С. 210].

Для надлежащего проведения ассессмент-центра необходимо пройти несколько этапов:

1. Разработка модели компетенций.

Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения конкретной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Каждая компетенция прописывается по уровням (таблица 3).

Уровни	Поведенческие проявления
3 — уровень  мастерства	В дополнение к уровню 2: При планировании учитывает не только возможную нехватку ресурсов, но и помехи внешнего характера. Увязывает планы своего подразделения с планами смежных подразделений. Строит взаимодействие со смежниками таким образом, чтобы планы и их реализация были синхронизированы и не осложняли  рабочие процессы подразделений.
2 — уровень  опыта	Разбивает рабочий процесс на ряд последовательных этапов. Выделяет этапы, которые могуг быть реализованы параллельно. Внимателен к деталям. Реалистично планирует сроки выполнения каждого этапа и завершения всего процесса. Своевременно контролирует основные параметры. Обеспечивает бесперебойность работы всеми доступными способами. Распределяет временные, материальные и человеческие ресурсы, заранее продумывает, как можно компенсировать возможные ограничения. Предвидит вероятные сложности и препятствия. Заранее предпринимает действия, направленные  на предотвращение потенциальных угроз

Таблица 3 – Ассессмент-центр. Пример расшифровки компетенции «Управление рабочим процессом»

1 - уровень  развития

Оценивает выполняемость всего процесса в целом. Концентрируется на одних этапах и упускает из внимания другие. Стремится просчитать сроки, но допускает ошибки (переоценивает или недооценивает необходимое временные затраты). Реагирует на непредвиденные обстоятельства, но не прогнозирует их возникновение. Закладывает строго необходимое количество ресурсов. Зачастую оказывается в ситуации нехватки ресурсов из-за непредусмотренных заранее обстоятельств

0 - уровень  некомпетентности

Движется к цели без плана, по наитию. Начинает действовать сразу после постановки задачи,не спланировав процесс и не предусмотрев необходимые ресурсы. Постоянно сталкивается стем,что действие невозможно осуществить из-за нехватки ресурсов.

 

2. Проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции. Тема игры может быть любой и не обязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели - внешние консультанты, сотрудники HR департамента, представители бизнес-подразделений.
3. Индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры. В дополнение к кейсам могут проводиться различные тесты, например, тесты на интеллект.
4. Общая оценка участника игры — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции [19. С. 98].
5. Предоставление обратной связи участникам ассессмент-центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь сотрудникам, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в ассессмент-центре оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.
6. Составление отчета по итогам ассессмент-центра.

В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой. Некоторые компании покупают технологии проведения ассессмент-центров и проводят так называемые внутренние ассессмент-центры уже собственными силами. Организация внутреннего ассессмент-центра имеет смысл только в случае, когда в компании хорошо выстроена регулярная процедура формирования кадрового резерва. В крупных компаниях в оценке участвуют сотрудники разных подразделений компании (например, наблюдатели, работающие на одном заводе, оценивают сотрудников другого завода, с которыми они, как правило, незнакомы лично), что позволяет повысить объективность и лучше понять особенности поведения оцениваемых [50. С. 5].

Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования [86. С. 71].

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом- психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры [91. С. 21].

Тестирование - как метод оценки в настоящее время широко распространен в отечественной и интенсивно используется в зарубежной практике. По своему содержанию тесты можно условно разделить на три группы:

- тесты квалификационные (или производственные) позволяющие определить степень квалификации человека;

- тесты психологические, дающие возможность оценить личностные качества;

- тесты физиологические, выявляющие физиологические свойства человека [38. С. 125].

Широко используются тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Специалисты - психологи имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств человека.

В пользу применения тестирования свидетельствует  тот факт, что результаты тестирования не зависят от способности интервьюера  контролировать ход тестирования и  быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы тщательно сформулированы и одинаковы для всех испытуемых.

Несомненным достоинством рассматриваемого метода является: четкость критериев  и факторов оценки, возможность учета  всех или только необходимых факторов, достаточно четкие показатели оценки [105. С. 114].

Достаточно широко распространен метод балльной оценки. Этот метод подкупает своей простотой, четкостью проведения процедуры оценки, объективностью результатов.

Метод свободной бальной оценки является наиболее популярным среди  известных сегодня количественных методов оценки работников. Преимуществами данного метода являются:

- четкость системы учитываемых при оценке критериев и факторов;

- четкость самой системы оценки;

- простота и доступность метода.

Все это делает метод достаточно эффективным [96. С. 18].

К свободной бальной оценке примыкает  система «графического профиля». Она характеризуется высокой  степенью наглядности.

Важное место в отношениях между  руководителем и подчиненным  занимает собеседование. Сотрудник, получив на руки экземпляр оценочного листка, должен обсудить сильные и слабые стороны своей деятельности. Цель обсуждения - усиление мотивационного воздействия на подчиненного. Оно опирается не только на моральные поощрения, но и на угрозу наказания, включая увольнение. В результате обсуждения появляется конкретная программа действий сотрудника по улучшению работы или достигается согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться сотрудник для исправления недостатков и развития сильных качеств [76. С. 119].

Многие компании проводят оценку персонала, используя те или иные модели компетенций. Но этот вид оценки персонала мы более подробно рассмотрим во второй главе работы.

Эффективность метода оценки зависит не столько  от него самого, столько от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения.