Технология формирования модели компетенций для оценки персонала

Традиционный способ оценки персонала  в отечественных компаниях - это  аттестация. К сожалению, за годы своего существования она приобрела  репутацию «подбора компромата для увольнения» (ее результаты являются фактически единственным законным поводом для выявления несоответствия занимаемой должности, а не инструментом определения потребностей в профессиональном развитии), хотя это далеко не всегда так [53. С. 12].

Принято считать, что современные  методы оценки персонала (МВО, РМ и др.) появились в России недавно. Между тем, их прообразы существовали всегда. В разных организациях предпринимались попытки формальной постановки задач (что, как правило, делал руководитель) с последующей оценкой их выполнения.

В 1990-е годы на отечественный рынок  начали выходить крупные западные компании. Они принесли новые корпоративные  стандарты управления, а вместе с  ними - и новые для России методики оценки персонала. Стали проводиться собеседования между руководителем и подчиненными, МВО, интервью на предмет развития карьеры. Некоторые компании сделали попытку внедрить метод Performance Management с акцентом на обратной связи. Последних пока немного. Руководство большинства компаний не привыкло давать обратную связь, которая выходит за рамки традиционных совещаний и планерок.

Существует множество определений  понятия оценки персонала. Так, например А. Кибанов считает, что оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления и соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. С. Шекшня понимает оценку персонала как процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализацию организационных целей [108. С. 184].

В свою очередь оценку персонала  И. Симонова и И. Еремина определяют следующим образом: это процесс  сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют  порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и ее руководства [93. С. 17].

Исходя из этого, можно сказать, что понятие оценки персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям в реализации задач организации, с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

В настоящее время оценке подвергаются не просто потенциальные возможности  работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Работник должен соответствовать  требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. [94. С. 46].

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств работника при подборе руководителя предприятия, главных специалистов — несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий квалифицированного труда [20. С. 174]. Но, независимо от должности оцениваемого сотрудника, процедура оценки всегда служит следующим трем основным целям:

- административной,

- мотивационной,

- информационной.

Мотивационная цель — оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важные средства мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может поощрить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем [26. С. 13].

Информационная цель — оценка результатов деятельности позволяет информировать людей об уровне их работы и ориентироваться в выборе путей совершенствования.

Административная цель возникает как реакция на результат деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько:

- повышение по службе (средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей);

- перевод на другую работу (способ более точно использовать работника в организации согласно его возможностям, кроме того, это способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста);

- направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации (способ повысить квалификацию работника, с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции);

- поощрение (признание заслуг работника, положительная оценка его деятельности);

- наказание (негативная оценка его деятельности);

- понижение по службе (в контракте может устанавливаться специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности);

- прекращение трудового договора (контракта) (окончательная негативная оценка результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации) [90. С. 34].

Названные выше цели реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии оцениваемого сотрудника. Соблюдение указанных принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки;

- установления стандартов и норм оценки;

- выбора методов оценки.

Универсальность системы оценки. Служба управления персоналом разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников — высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях. Важная роль при разработке системы оценки должна отводиться определению критериев оценки и системы их взвешивания [5. С. 9].

Для установления стандартов и норм оценки организации необходимо установить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. В этих целях используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании различных функций (операций), выполняемых работником, занимающим определенную должность, и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ними целей.

Выбор методов оценки для каждой конкретной организации является задачей, решить которую может только руководство данной (конкретной) организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

На  основании степени указанного соответствия решаются, главным образом, следующие  задачи оценки персонала:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- разработка возможных путей совершенствования деловых или личных качеств сотрудника;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины [37. С. 153].

Кроме того, оценка персонала может  помочь в решении ряда дополнительных задач, таких как, установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам, удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристиках.

Таким образом, оценка работника состоит  в выявлении его трудового  потенциала, степени использования  этого потенциала, соответствия работника  занимаемой должности или его  готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия [77. С. 56].

Не менее важной задачей оценки персонала является обеспечение  обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в  области менеджмента в отношении  деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал [101. С. 67].

Оценка персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности  производства, поскольку по результатам  оценки появляется возможность:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

• совершенствовать формы и методы работы руководителей;
• формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др. [105. С. 134].

 На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем, приведенных в таблице 1.

 

Таблица 1 - Решения управленческих проблем, принимаемые по результатам оценки персонала

Управленческая  проблема	Способы решения
Подбор кадров	оценка личных качеств  претендентов; оценка квалификации претендентов.
Определение степени соответствия занимаемой должности	переаттестация работников; анализ рациональной расстановки кадров; оценка полноты и  четкости исполнения должностных обязанностей; оценка работника  после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
Улучшение использования  кадров	определение степени  загрузки работников, использование  по квалификации; совершенствование организации управленческого труда.
Выяснение вклада работника в результаты работы	организация поощрения  работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организации премирования); установление  меры взыскания.
Продвижение работников, необходимость повышения квалификации	прогнозирование продвижения  по службе; формирование резерва на продвижение; отбор для выполнения ответственных заданий, направление  на стажировку как поощрение; необходимость повышения  квалификации и ее направленность; разработка программ повышения квалификации работников управления; оценка эффективности  учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.
Улучшение структуры  аппарата управления	обоснование численности  аппарата управления, специалистов и  служащих в подразделении; проверка нормативов численности; обоснование структуры  кадров по должностям, уровню квалификации; разработка  и уточнение должностных инструкций.
Совершенствование управления	совершенствование стиля  и методов управления (усиление демократических  начал, борьба с бюрократизмом и  т.п.); повышение ответственности  работников; укрепление  взаимосвязи руководителей и подчиненных.

 

 

Каждая из этих проблем связана  с разными аспектами оценки персонала. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при найме на работу, методические приемы в оценке [35. С. 82].

Для обеспечения рационального  использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиции результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников [12. С. 47].

Оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением  определенных требований, представленных на рисунке 1. Среди них особо выделяются:

- объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

- оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

- гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

- единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

- максимально возможная механизация и автоматизация [56. С. 24].

Рисунок 1 – Требования при оценке персонала

 

Не секрет, что многие руководители (и не только российские) воспринимают оценку как бюрократическую, формальную процедуру. И чем больше менеджер тратит времени и сил на непривычную для него работу по обработке анкет и вводу данных в компьютер, тем больше его недовольство. Кроме того, не всех устраивает тот факт, что оценке подвергается не только рядовой персонал, но и топ-менеджмент.

Первые лица компаний тоже часто  бывают уверены, что оценка персонала - это пустая трата времени и  они сами отлично все знают  о своих подчиненных. Сотрудники, в свою очередь, не спешат идти навстречу начальству и не предлагают провести оценку собственной работы, считая, что инициатива наказуема. Однако своевременная оценка заключает в себе ряд преимуществ как для организации так и для сотрудников (таблица 2.)