Технология формирования модели компетенций для оценки персонала

Модель компетенций - полный набор  компетенций индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его рабочих функций.

Чтобы помочь пониманию, компетенции  обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание. Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся. Вот пример типичных названий компетенций - управление отношениями, работа в группе, влияние, сбор и анализ информации, принятие решений, личное развитие, генерирование и накопление идей, планирование и организация, управление выполнением задачи к установленному сроку, постановка цели и др. [45. С. 4].

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход - это создание набора критериев поведения, соответствующих  конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так: «Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Второй подход - разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции [8. С. 301].

Например. Компетенция под названием  «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом: «Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия» [97. С. 129].

Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции. Стандарты поведения, которые мы называем компетенциями, долгое время обсуждались в различных формах. Обычно эти стандарты относили к какому-нибудь одному конкретному приложению.

Компании использовали стандарты поведения - при рекрутменте, при тренинге и развитии, при оплате и трейдинге, при оценке качества исполнения работы. Но сочетание всех этих стандартов часто было необычным, а иногда фактически одни и те же стандарты использовались в разных целях. Компетенции могут привести к одному набору критериев для всех случаев - общей модели, которую могли бы понять и использовать все люди, занимающиеся менеджментом.

Таким образом, компетенции являются одним из ключевых инструментов управления эффективностью человеческих ресурсов, также их можно разделить на три основные группы: корпоративные, профессионально- технические и управленческие.

2.2 Принципы построения модели компетенций

Многие организации разрабатывают  и применяют, по меньшей мере более 15 лет, наборы критериев, схожие с моделью  компетенций. В настоящее время в бизнес-психологии образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций.

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:

- возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации. Например - единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде;

- возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать [86. С. 74].

Раньше только профессионалы (например, специалисты по отбору персонала  и эксперты по оценке качеств работника) определяли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников. Недавние изменения в функциях и организационной практике работы с персоналом привели к намного большему вовлечению менеджеров- практиков в деятельность, которая раньше называлась «работой с персоналом» [107. С. 112].

В прошлом процедуры отбора, формы  обучения и методы поощрения с внешними консультантами обсуждали только специалисты по персоналу и обучению. Теперь стало правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персоналу и линейными менеджерами компаний.

Разнообразие пользователей метода компетенцией означает, что существуют разные точки зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций. Чтобы достичь эффективного использования компетенций, нужно избегать неясности в определении компетенций; структурировать компетенции так, чтобы использовать их было легче; понимать роль и знать технику применения компетенций в работе; составлять компетенции в соответствии со стандартами качества [82. С. 23].

Существует три принципа, которым  необходимо следовать, создавая модель компетенций:

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам [94. С. 134].

Ключевой принцип 1 - Привлечение людей.

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением  персоналом. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели [81. С. 19].

Ключевой принцип 2 - Предоставление информации

Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать. Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, знать ответы на три важных вопроса - почему модель компетенций составляется, как эта модель будет разрабатываться, как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям  и сделать акценты на следующие  моменты:

- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.;

- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;

- когда разработка компетенций будет проводиться;

- чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании;

- какова роль сотрудников в этом процессе;

- почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;

- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе;

- с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации [74. С. 251].

Степень личной вовлеченности в  процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.

Хорошая информированность устраняет  возможные препятствия при составлении  компетенций и уменьшает или  вовсе устраняет трудности, когда  наступает время применять компетенции [55. С. 124].

Создание модели компетенции требует  большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться [20. С. 169].

Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций.

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы  информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Не учет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Например, поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой.

Стандарты поведения, включенные в  общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Так, большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера.

Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций [27. С. 21].

Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач. Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем [64. С. 79].

При оценке актуальности модели компетенций  сиюминутные и перспективные  стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать.

Модель компетенций - полный набор  компетенций индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его рабочих функций. Модели могут содержать детальное  описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели [105. С. 156].

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми. Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно пропорционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать  своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества, а именно: