Технология формирования модели компетенций для оценки персонала

Что касается непосредственно процедуры  проведения оценки персонала, то она  включает в себя:

- подготовку к проведению собеседования;

- собеседование руководителя с подчиненным работником;

- подведение итогов собеседований аттестационной комиссией, рассмотрение спорных ситуаций;

- принятие решения по результатам оценки персонала.

 На подготовительном этапе кадровой службой проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения собеседования, доводится до работников приказ, готовятся требуемые документы. Каждый работник заполняет к собеседованию бланк «Отчет о работе за год» установленной формы [Приложение А].

Собеседование руководителя с подчиненными проводятся индивидуально с каждым работником, групповые собеседования - не допускаются. В ходе собеседования  руководитель дает оценку трудовой деятельности работника за прошедший год, смотрит, что удалось или не удалось сделать из намеченного на прошлом собеседовании, выявляет упущения и пути их устранения, определяет соответствие работника занимаемой должности, ставит задачи на предстоящий год. При этом по необходимости руководитель может высказать сотруднику пожелания по манере его поведения и др.

 По итогам собеседования  оформляются два документа:

1. Бланк «Задачи на предстоящий год» заполняется совместно руководителем и работником [Приложение Б].
2. Бланк «Итоги собеседования» заполняется руководителем [Приложение В]. В бланке кратко отмечаются наиболее существенные успехи работника и возникшие в его деятельности затруднения.

Руководитель также дает свое заключение (соответствие/несоответствие занимаемой должности), рекомендации (включение  в резерв, должностной рост, прохождение стажировки, направление на курсы повышения квалификации и т.п.) и устанавливает коэффициент деловых качеств сотрудника. Перед выставлением коэффициентов деловых качеств, руководитель, проводящий собеседование должен согласовать их по каждому подчиненному со своим непосредственным руководителем. Должностное лицо, утверждающее бланк «Итоги собеседования» вправе внести изменения в коэффициенты деловых качеств с учетом финансовых возможностей подразделения, фонда оплаты труда, личного вклада работника в производство, наличия дисциплинарных взысканий и прочих условий. Бланк подписывается руководителем, а после ознакомления с ним и работником, проходившим собеседование.

В случаях признания работника  несоответствующим занимаемой должности или возникновения спорной ситуации, когда он не удовлетворен заключением, подготовленным его руководителем, а так же при рекомендациях непосредственного руководителя о повышении или понижении в должности (категории), все материалы передаются в аттестационную комиссию и рассматриваются в установленном порядке на ее заседании.

По результатам оценки кадровая служба анализирует переданные ей бланки «Итоги собеседования», готовит сводную  информацию по результатам собеседований  для аттестационной комиссии. На каждого работника, приглашаемого на заседание аттестационной комиссии, представляются следующие документы:

- аттестационный лист [Приложение Г];

- отзыв-характеристика непосредственного руководителя о деятельности аттестуемого работника [Приложение Д]. Руководитель, составивший отзыв-характеристику несет ответственность за объективность подготовленных документов. Аттестуемому работнику предоставляется возможность заранее, не менее чем за две недели, с ней ознакомиться;

- бланки «Отчет о работе за год», «Задачи на предстоящий год», «Итоги собеседования»;

- должностная инструкция;

- личное дело аттестуемого работника.

К аттестации также могут быть подготовлены и другие документы, в т.ч. результаты изучения личностных особенностей работника  и степени его адаптации в коллективе.

На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемый и его  непосредственный руководитель. Члены  комиссии знакомятся с материалами (при необходимости это ознакомление проводится заранее), смотрят результаты собеседования, заслушивают ответы аттестуемого о своей работе, реализации своих возможностей, а также мнение непосредственного руководителя о его деятельности.

Оценка работы производится с учетом исполнения работником своих обязанностей согласно должностной инструкции, уровня его квалификации, эффективности и качества выполняемых работ. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рассмотрение его материалов откладывается до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого без уважительных причин комиссия может провести аттестацию без работника в присутствии его непосредственного руководителя. Решение о результатах аттестации принимается коллегиально, открытым голосованием в отсутствие аттестуемого работника. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности.

На основании анализа данных и результатов обсуждения деятельности работника аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, который вместе с отзывом-характеристикой и бланком «Итоги собеседования» хранится в личном деле.

Аттестационный лист подписывается  председателем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании. Если кто-либо из членов комиссии отсутствовал на заседании комиссии, то в аттестационном листе напротив его фамилии указывается причина (отпуск, больничный, командировка и др.). Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования под роспись. Аттестационная комиссия на основе проведенных собеседований и заседаний подает предложения руководству о повышении или понижении в должности (категории) работника, изменении оплаты его труда, зачислении в резерв кадров на выдвижение и др.

По завершении заседаний аттестационной комиссии издается приказ, в котором  подводятся итоги проведенных собеседований  руководителей со специалистами, оценивается  их действенность и эффективность, определяются меры по совершенствованию форм и методов проведения оценки персонала, широкому распространению позитивного опыта в филиалах.

В этом приказе на основании рекомендаций аттестационной комиссии генеральный  директор принимает решение о:

- материальном или моральном поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи;

- установлении или отмене надбавок к должностным окладам;

- повышении или понижении в должности (категории);

- освобождении от занимаемой должности;

- включении в списки резерва кадров на выдвижение;

- проведении повторной аттестации и др.

Выполнение рекомендаций аттестационной комиссии осуществляется в течение  двух месяцев. По истечении указанного срока выполнение таких рекомендаций, как повышение или понижение  в должности (категории), перевод  работника на другую должность или работу, а также расторжение с ним трудового договора по результатам аттестации не допускается.

Трудовые споры, связанные с  результатами проведения аттестации рассматриваются  в соответствии с действующим  законодательством Российской Федерации  о порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

Таким образом, во время проведения оценочных мероприятий собеседование  проходят все специалисты и руководители, а результаты засчитываются и  утверждаются аттестационной комиссией. В спорных случаях, а так же в случае рекомендаций непосредственного руководителя о повышении или понижении в должности, сотрудники проходят уже полную аттестацию согласно Положению принятому в компании.

Практика применения ежегодного собеседования  для оценки персонала показала, что данная процедура позволяет достаточно углубленно и качественно оценить работника, его потенциал, позволяет при необходимости корректировать распределение обязанностей в отделах, службах в соответствии с профессиональной подготовкой работника.

Данная система направлена на более тесную связь руководителя и подчиненного и позволяет определять и решать проблемы и вопросы, которые зачастую не видны в текущей, повседневной работе, а так же проводить анализ работы за прошедший год и планировать работу на будущий год.

 

3.2 Методические рекомендации по созданию модели компетениций для  ООО «Вышневолоцкий мясокомбинат»

 

 

Существующие методы оценки персонала  в компании ООО «Вышневолоцкий мясокомбинат»  при подборе и периодической  аттестации направлены на определение результатов деятельности, личностных качеств и уровня квалификации сотрудников. В современных же условиях для более эффективного использования персонала, особое внимание следует обратить на профессионально важные компетенции. В связи с этим руководство компании приняло решение о переходе с привычной оценки персонала на систему оценки при помощи модели компетенций.

Первым этапом в этом направлении  стала разработка по заданию руководства  ООО «Вышневолоцкий мясокомбинат»  проекта Положения о системе  управления развитием персонала  на основе профессионально важных компетенций. Проект Положения представлен ниже.

 

 

 

 

 

 

 

 

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ       УТВЕРЖДАЮ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ                                Директор  ООО 

«Вышневолоцкий мясокомбинат»                 «Вышневолоцкий мясокомбинат»

    ______________ В.И. Самодуров

    «____»______________20___ г.

 

 

ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯ 

О СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА 

НА ОСНОВЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО  ВАЖНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

1. Общие положения

1. Данное положение разработано в целях интеграции процессов отбора, адаптации, работы с молодыми специалистами, работы с резервом кадров, обучения и оценки в единый процесс управления персоналом на основе модели компетенций.
2. Модель компетенций - это набор компетенций, индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.
3. Компетенция – это поведенческая характеристика необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающие необходимые стандарты поведения.

2. Основные задачи

Управление персоналом по компетенциям используется для решения следующих  задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.
2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого резервиста.
3. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, для выполнения своей работы, а также какие требования к нему предъявляют.
4. Возможность для сотрудника получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.
5. Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов.
6. Возможность определить слабые и сильные стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
7. Ориентация сотрудников на результат, повышение аналитического мышления и способности к обучению.
8. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций.

3. Требования к модели компетенций

1. При составлении модели компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат. Информация собирается при помощи собеседований, тестов, анкет, наблюдения. В сборе информации могут принимать участие кадровая служба, руководители и специалисты общества.
2. Необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предлагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям. Компетенции должны фокусироваться не только на том, что важно сегодня, но и на том, что будет важно для компании в будущем.
3. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании, а разница между ними была достаточно заметной.
4. Разработанный список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности, описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать; помогает определить те направления, в которых необходимо дополнительное развитие и обучение.
5. Непосредственное определение компетенций осуществляется при помощи специальных методик, тестирований и опросников.
6. Перечень всех используемых компетенций хранится в отделе кадров.